Die Umsetzungsberatung

Typologie der Veränderungsprozesse






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

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Fusion / Übernahme / Post-Merger-Integration: Die Kunst der Zusammenführung

 


Aus gutem Grund sind Fusion, Übernahme und Integrationsprozesse in unserer Typologie der Veränderungsprozesse in unmittelbarer Nachbarschaft von Turnaround und Kostensenkung angesiedelt. Auch hier ist der Angstpegel in den Belegschaften hoch, wobei vier Besonderheiten der Situation brisant machen:


  • Hoher Angstpegel
    • Erstens die Frage, wer Gewinner und wer Verlierer der Fusion ist (wobei das übernommene Unternehmen bei der Verliererrolle normalerweise den Vortritt hat). Deshalb werden Übernahmen auch häufig als "Merger of Equals" (Fusion von Gleichen) getarnt , bei der es angeblich darum geht, "the best of both worlds" in das neue fusionierte Unternehmen mizunehmen. Was gut klingt, das Misstrauen indes allenfalls vorübergehend dämpft.
  • Gewinner / Verlierer
    • Zweitens die Tatsache, dass in der ersten Zeit nach der Fusion in der Regel noch nicht alle Führungspositionen besetzt sind. Dies führt zu erheblicher Verunsicherung sowohl bei den in Frage kommenden Führungskräften als auch bei deren Mitarbeitern. Und während einige versuchen, "Business as usual" zu machen, versuchen andere, sich durch die unterschiedlichsten Manöver in eine möglichst vorteilhafte Position für die Stellenbesetzung zu bringen.
  • Laufende Stellenbesetzungen
    • Drittens, dass es bei der Umsetzung einer Fusion keine "unpolitischen Entscheidungen" gibt: In den Augen der internen Beobachter wird jede Position entweder mit "einem von unseren Leuten" oder mit "einem von den anderen" besetzt. Und das ganze Unternehmen zählt mit. Das gleiche gilt für Standorte, IT-Systeme und alles andere, wo "die" anders sind als "wir".
  • Scharfe Beobachtung
    • Viertens der Umstand, dass der "Autopilot" der sozialen Dynamik auf einen Kultur-Clash hinsteuert. Das heißt, wenn das Top Management nicht aktiv auf eine faire Zusammenarbeit und eine kulturelle Integration hinarbeitet, werden sich die "zwangsverheirateten" Unternehmen nicht zusammenraufen, sondern sich in feindseliger Weise gegeneinander abgrenzen und so wenig wie möglich zusammenarbeiten. Diese Eigendynamik hin zu einer Lagerbildung ist nur durch ein aktives Integration Management zu verhindern.
  • Autopilot auf Kultur-Clash
  • Belastende Ungewissheit

     

    Das Problem des Top Managements ist, dass es in den ersten Wochen auf viele Fragen der Mitarbeiter selbst noch keine Antwort hat. Dies offen zu sagen und dann noch einen Termin zu nennen, wann die Antwort gegeben werden kann, ist freilich schon ein wichtiger erster Schritt, um etwas Ruhe in den Laden zu bringen. Denn eine bewährte Regel lautet: "Prozesskommunikation, wo (noch) keine inhaltliche Kommunikation möglich ist". Zu deutsch: Wenn du die drängenden inhaltlichen Fragen (noch) nicht beantworten kannst (= Inhalte=), erkläre wenigstens, wann und wie sie beantwortet werden (= Prozess).

  • Unbeantwortbare Fragen
  • Das Wichtigste bei einer Fusion sind – neben einem klaren strategischen Konzept – schnelle Entscheidungen und entschlossenes Handeln. Nirgendwo ist die Regel richtiger als hier, dass, wer schnell entscheidet, zwar mehr Fehler macht, aber auch mehr Zeit hat, seine Fehler zu korrigieren. Insbesondere Organisations- und Personalentscheidungen müssen, wenn sie nicht schon im Vorfeld der Fusion vorbereitet wurden, schnellstmöglich getroffen werden, notfalls auch nachts und am Wochenende. Dabei muss immer auch darauf geachtet werden, dass keines der beiden Unternehmen zum Verlierer wird. Denn sonst packen die besten Mitarbeiter des Verlierers unverzüglich die Koffer.

  • Schnelle Entscheidungen
  • Ebenso wichtig wie rasche Entscheidungen ist deren rasche und überzeugende Kommunikation. Denn nicht allein die Fakten zählen, sondern vor allem, wie sie von den Belegschaften wahrgenommen werden. Direkte, offene und zugleich deutliche Kommunikation ist hier besonders wichtig, weil starker "Gegenwind" zu erwarten ist. Denn bei einer Fusion oder Übernahme gibt unvermeidlich auch Verlierer, weil zum Beispiel in den Führungspositionen mehr Kandidaten zur Wahl stehen als verfügbare Stellen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden einige der Verlierer versuchen, ihre persönliche Niederlage durch die Behauptung einer "objektiven" Benachteiligung zu begründen, um ihr Gesicht zu wahren oder auch um sich zu rächen. Sie finden ein aufmerksames Publikum in den zahlreichen verunsicherten Mitarbeitern aus dem gleichen Ursprungsunternehmen, die nur allzu bereit sind, jede schlechte Nachricht für bare Münze zu nehmen.

  • Kommunikation
  • Deshalb gilt es, hier auf eine spezielle Paradoxie vorbereitet zu sein: Auch wenn Sie sich bei den Entscheidungen um größtmögliche Sachgerechtigkeit und Fairness bemühen, wird das nicht unbedingt anerkannt oder honoriert werden. Wenigstens ein Teil der Betroffenen wird Ihnen trotzdem direkt oder indirekt den Vorwurf von Einseitigkeit und mangelnder Fairness machen. So werden Ihnen möglicherweise Mitarbeiter aus Ihrem Ursprungsunternehmen mitteilen, dass die "andere Seite" an die Stellenbesetzungen leider nicht mit der gleichen Fairness heranginge wie Sie, sondern dass sie ihre Leute gezielt bevorzugen würden; der unausgesprochene Vorwurf lautet also, dass Sie mit Ihrer Fairness de facto die "eigenen Leute" benachteiligen würden. Verstehen Sie diese Vorwürfe als das, was sie sind: Als einen Versuch, Druck auf Sie auszuüben, um Ihre Entscheidungen im eigenen Sinne zu beeinflussen. Lassen Sie sich davon also weder beirren noch gar erpressen!

  • Nicht erpressen lassen!
  • Mehr über das Management von Fusionen und Übernahmen finden Sie in unserem

    Special: Post-Merger-Integration

  • Ausführliche Informationen
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