Die Umsetzungsberatung

Fallstudien zum Change Management






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"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

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"Bleiben oder Gehen"

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Fallbeispiel Kostensenkung: Das Erhaltenswerte als Schlüssel zur Veränderung

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

In einer Bildungseinrichtung für Langzeitarbeitslose gab es ein sehr erfolgreiches Programm, das auf die berufliche Wiedereingliederung ehemaliger Alkoholiker und Drogenabhängiger spezialisiert war. Das Team leistete anerkannt gute Arbeit und konnte beachtliche Erfolge bei der Wiedereingliederung der Teilnehmer in den "ersten Arbeitsmarkt" vorweisen – das Problem war nur, dass es deutlich defizitär war. In früheren besseren Zeiten hatte die Einrichtung dieses Problem durch eine Mischkalkulation aufgefangen; nachdem die öffentlichen Zuschüsse aber deutlich abgesenkt und die Abrechnungsverfahren verschärft worden waren, war eine solche Quersubventionierung nicht mehr möglich. Die Einrichtung war also gezwungen, auch für dieses Programm einen Weg zu finden, mit den gezahlten Fördermitteln auszukommen.

  • Ein gutes, aber defizitäres Programm
  • In der Vergangenheit waren bereits mehrere Anläufe, das Problem in Kooperation mit dem Team zu lösen, gescheitert. Das Team hatte rigoros den Standpunkt vertreten, dass gute Arbeit nun einmal gutes Geld koste; die Leitung müsse sich eben entscheiden, ob sie das "Drogi-Programm" mit der bisherigen, ohnehin kargen Finanzierung weiterführen oder ob sie es einstellen wolle. Jede weitere Mittelkürzung würde zu schwerwiegenden Qualitätseinbußen führen, die das Team mit seinem Selbstverständnis nicht vereinbaren könne.

    Die Geschäftsleitung war einerseits verärgert über diese "Wagenburg-Mentalität", andererseits wollte sie das Kind nicht mit dem Bade ausschütten und das Programm nur wegen der "Bockbeinigkeit" seiner Mitarbeiter kippen. Sie war überzeugt, dass Einsparungen in der Größenordnung von 10 – 15 Prozent erreichbar sein müssten, und wollte das Programm, wenn irgendwie möglich, retten. Daher entschied sie, dem Team und dem verantwortlichen Bereichsleiter drei Beratungstage zu "spendieren", um unter externer Moderation nach einer Lösung zu suchen. Sie machte aber auch deutlich, dass sie das Programm einstellen werde, falls auch auf diesem Weg keine Lösung gefunden werden würde.

  • "Wagenburg-Mentalität"
  • Eine lehrreiche Hospitation

     

    Das Team war natürlich nicht erfreut über diese Vorgabe. Es sprach empört von Erpressung und machte der Geschäftsführung heftige Vorhaltungen. Dennoch war es bereit, sich zu einem Vorgespräch mit dem Bereichsleiter und mir zu treffen. Nach kurzem Kennenlernen und Austausch der bekannten Standpunkte schlug ich vor, zunächst nur zwei Tage zu verplanen: Einen für eine Hospitation, in der ich das Team und seine Teilnehmer bei der Arbeit erleben und beobachten wollte, und einen zweiten, an dem wir in einem gemeinsamen Workshop versuchen sollten, möglichst viele Handlungsoptionen zu finden und zu bewerten. Ich machte deutlich, dass ich auch nach diesem Hospitationstag nicht imstande sein würde, ihre Arbeit auf Einsparpotenziale zu beurteilen, dass ich aber nach diesen Tag zumindest ein besseres Bild von ihrem Geschäft haben würde; dadurch würde ich dazu in der Lage sein, den Workshop mit mehr Sachkunde zu leiten als wenn ich keinerlei direkte Anschauung von ihrer Arbeit hätte. Das Team akzeptierte – mit einer unausgesprochenen, aber deutlich spürbaren Mischung aus Skepsis und Neugier.

  • Erstes Abtasten
  • Am vereinbarten Tag stand ich zu berateruntypisch früher Uhrzeit um halb sieben vor der Werkstatt, in der die Ausbildung stattfand. Eigentlich wollte ich unbedingt vor dem Teamleiter da sein, aber der hatte wohl die gleiche Idee gehabt; er begrüßte mich schmunzelnd und bot mir eine Tasse Kaffee an. Wir unterhielten uns kurz über ihr Konzept und die Teilnehmer, die bereits nach und nach eintrafen. In ihrer Morgenrunde stellte er mich vor, informierte die Teilnehmer über den Grund meiner Anwesenheit und ermutigte sie, mir für Gespräche zu Verfügung zu stehen und mir ehrlich ihre Meinung zu sagen. Obwohl ich schon im Vorfeld viel Positives über die Arbeit dieses Teams gehört hatte, wuchs meine Hochachtung mit jedem Gespräch. Besonders beeindruckte mich ihre ebenso freundliche und wohlwollende wie glasklare und konsequente Art, mit den Teilnehmern umzugehen. Dies würde, so ging mir zwischendurch durch den Kopf, auch so manchem Top Manager gut anstehen.

  • Die Hospitation
  • Die Gespräche mit den Teilnehmern waren, wie nicht anders zu erwarten, von unterschiedlicher Ergiebigkeit. Manche hielten sich sehr zurück, sei es, weil sie nichts Falsches sagen wollten, sei es, um den "Eindringling" bewusst abblitzen zu lassen. Andere nutzten die Gelegenheit, um ihre persönlichen Lieblingsthemen oder -klagen an den Mann zu bringen. Einige erzählten aber auch mehr – manche ihre ganze Lebensgeschichte.

    Am stärksten in Erinnerung blieb mir ein Enddreißiger, der mir nüchtern und ohne Selbstmitleid berichtete, wie er in einer privaten Krise exzessiv zu trinken begonnen hatte und dabei buchstäblich in der Gosse gelandet war. Er hatte etliche Jahre als Obdachloser gelebt, und erst knapp vor dem Punkt, an dem er sich zu Tode gesoffen hätte, war ihm klar geworden, dass er eigentlich doch noch leben wollte. Auf den Entzug folgte der Schock, privat wie beruflich vor dem Nichts zu stehen. Er sprach davon, wie dankbar er war, trotz seines verkorksten Lebens die Chance zu haben, hier eine handwerkliche Ausbildung machen zu können, und wie wichtig es ihm war, diese Ausbildung hier abzuschließen. Danach wollte er sich "eine ehrliche Arbeit suchen", mit der er sich seinen Lebensunterhalt selbst verdienen konnte und nicht länger der Allgemeinheit zur Last fallen würde.

  • Gespräche
    mit den Teilnehmern
  • Es mag wohl sein, dass dieses Gespräch auch ein Appell an den Berater war, dieses für ihn wahrhaft lebenswichtige Programm nicht "plattzumachen"; es mag auch sein, dass dieser Teilnehmer es als seinen Auftrag sah, mir die Botschaft des Teams nahezubringen. Völlig unabhängig davon führte sein Plädoyer mir sehr plastisch vor Augen, welchen Wert dieses "Drogi-Programms" für die Betroffenen hatte und was es für sie bzw. für ihre potenziellen "Nachfolger" bedeuten würde, es einzustellen. Letztlich ging es hier um die Frage, ob wir als Gesellschaft bereit sind, Menschen, die, aus welchen Gründen auch immer, aus der Bahn geworfen wurden, eine neue Chance zu geben – selbst wenn sich das betriebswirtschaftlich vielleicht nicht rechnet. Als ich am Abend ins Hotel zurückfuhr, hatte ich noch kein Konzept für den Workshop. Aber ich hatte verstanden, worum es ging.

  • Der Wert des Süchtigen-Programms
  • Schlüsselrolle der Bewahrungs- und Vermeidungsziele

     

    Als wir uns am anderen Tag zu dem Workshop trafen, wollten die Teammitglieder als erstes wissen, welche Eindrücke ich von meiner Hospitation mitgenommen hätte. Ich versuchte, ihnen eine möglichst ehrliche Antwort zu geben: Dass mich ihre Arbeitsweise sehr beeindruckt hatte, und dass mich die Aussagen einiger Teilnehmer auch persönlich berührt hatten. Und dass es trotzdem eine Realität gab, der weder ich mich entziehen konnte noch sie, nämlich dass diese wertvolle Arbeit nur dann eine Fortsetzung haben würde, wenn es uns gelänge, eine Lösung für das Defizit zu finden.

  • Unerbittliche Realität
  • Damit waren wir beim Thema. Doch bevor wir begannen, über Einsparungen nachzudenken, bat ich sie um einen Zwischenschritt, den ich seither häufig verwende. Mir war am Vorabend der Gedanke gekommen, dass es vielleicht nützlich wäre, nicht nur die (Einsparungs-)Ziele zu benennen, die in dem Workshop erreicht werden sollten, sondern mit den Teammitgliedern und dem Bereichsleiter auch zwei weitere scheinbar gegenläufige Arten von Zielen zu erarbeiten: zum einen die "Bewahrungsziele", das heißt, jene Kernelemente des heutigen Programms, die unbedingt bewahrt und für die Zukunft erhalten werden sollten, zum anderen die "Vermeidungsziele", das heißt, mögliche Fehlentwicklungen, die, wenn es irgend ging, vermieden bzw. verhindert werden sollten.

  • Bewahrungs- und Vermeidungsziele
  • Der spätabendliche Einfall erwies sich als Glücksgriff: Innerhalb einer sehr konzentrierten Stunde hatten wir eine eindrucksvolle Liste von Punkten beisammen, die dem Team zu bewahren wichtig war. Dabei handelte es sich dabei keineswegs um eine Auflistung der Besitzstände, die die Mitarbeiter mit Zähnen und Klauen zu verteidigen gewillt waren, vielmehr hatten sie sozusagen die "Essentials" ihres sozialpädagogischen Grundsatzprogramms dokumentiert. Innerhalb einer weiteren halben Stunde formulierten die Teammitglieder einige Vermeidungsziele, um die ihre größten Ängste und Befürchtungen kreisten. Im Kern bestanden sie aus der Sorge, bei einer weiteren Beschneidung ihrer Ressourcen keine seriöse Arbeit mehr leisten zu können, sondern zu einem "Durchlauferhitzer" zu werden, der den Teilnehmern bloß noch eine Chance vorspiegelte und den Auftraggebern eine Wirkung, aber in Wirklichkeit nicht mehr war als ein marktschreierisch inszeniertes Placebo.

  • Essentials und Ängste
  • Im Laufe dieses Arbeitsschritts hatte sich das Klima spürbar verändert. Die anfängliche Anspannung und Wachsamkeit war verflogen; ich hatte das Gefühl, nun nicht mehr misstrauisch darauf belauert zu werden, mit welchen "Psycho-Tricks" ich versuchen würde, das Team über den Tisch zu ziehen: Ihre unterschwellige Kampfbereitschaft richtete sich nicht mehr gegen mich, stattdessen kämpften wir jetzt gemeinsam gegen das Problem. Das war eine gute Basis für die Weiterarbeit. Wir verständigten uns darauf, alle Lösungsoptionen, die uns im weiteren Verlauf einfallen würden, an diesen Bewahrungs- und Vermeidungszielen zu messen. Ideal wäre die Lösung, welche das Kostenziel erreichte, ohne Abstriche an den Bewahrungs- und Vermeidungszielen mit sich zu bringen, oder, wenn das nicht möglich sein würde, die, die mit den geringsten Abstrichen an den Bewahrungs- und Vermeidungszielen zu realisieren war.

  • Profil der Ideallösung

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche weitere Fallstudien zu den unterschiedlichsten Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Typen von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
  • Der Durchbruch – und seine tieferen Gründe

     

    Eigentlich war mein Vorschlag für den nächsten Schritt gewesen, zunächst in einem Brainstorming möglichst viele Ideen zu sammeln, die zu einer Kosteneinsparung beitragen könnten, und dann jeden einzelnen Vorschlag an den Bewahrungs- und Vermeidungszielen zu messen. Das Team ging jedoch einen anderen Weg: Da rasch klar war, dass die Einsparungen nicht allein durch die Reduzierung von Sachkosten und Betriebsmitteln zu erzielen sein würden, entwickelte sich das Brainstorming fließend zu einer intensiven Diskussion darüber, wie die benötigte Mietfläche verringert werden könnte.

    Von da an wurde ich kaum noch gebraucht: Aus der Diskussion entstand ein spontaner Vor-Ort-Termin; mehrere Varianten wurden skizziert, durchdiskutiert und modifiziert, und am Ende stand eine Lösung, die das vorgegebene Einsparziel weitestgehend erfüllte. Der Rest sollte durch Einsparungen bei den Sachkosten hereingeholt werden. Doch die eigentliche Überraschung war, dass die ausgewählte Lösung keinerlei Abstriche an den "Bewahrungszielen" erforderte und auch keine Befürchtungen in Bezug auf die Vermeidungsziele weckte.

  • Konstruktive Eigendynamik
  • Trotzdem herrschte am Nachmittag, als das Einsparungsziel erreicht war, weder Begeisterung noch Euphorie. Eher mischte sich ein Schuss Bedrückung in die Erleichterung. Denn allen war klar, dass es kein Vergnügen werden würde, unter den künftigen, deutlich beengteren Bedingungen zu arbeiten. Andererseits war man war sich einig, dass es gehen müsste. Zwar war das Team natürlich erleichtert, weil mit dem Einsparungskonzept auch die drohende Einstellung des Projekts abgewendet war. Doch ungetrübt war die Freude nicht, weil es die Teammitglieder trotz allem wurmte, dass ihre unbestritten gute Arbeit den Geldgebern nicht die Mittel wert war, die dafür eigentlich benötigt wurden.

  • Erleichterung statt Euphorie
  • Solch ein "gedämpfter Abschluss" ist typisch für Projekte, bei denen es um Einsparungen geht. Denn natürlich bringen Kostensenkungen, auch wenn sie noch so intelligent konzipiert und auf den geringstmöglichen Schaden ausgerichtet werden, in aller Regel Verschlechterungen der Arbeitsbedingungen und/oder eine Arbeitsverdichtung mit sich. Es ist die absolute Ausnahme und kann eigentlich nur bei sehr komplexen Prozessen gelingen, durch Optimierung der Abläufe substanzielle Einsparungen zugleich mit einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu erreichen. Und zu den objektiven Verschlechterungen kommt oft auch der Beigeschmack einer de facto geringe(re)n Wertschätzung der geleisteten Arbeit durch diejenigen, die die Mittel zu Verfügung stellen.

  • Gedämpfte Stimmung
  • Trotzdem zeigt das Beispiel, dass es entgegen anderslautenden Lehrmeinungen möglich ist, auch Kostensenkungen und Einsparungen unter Einbeziehung der Betroffenen zu erarbeiten. Dies hat sogar erhebliche Vorteile gegenüber einer von oben angeordneten oder von Beratern konzipierten Kostensenkung. Sie liegen zum einen darin, dass nur eine intensive Einbeziehung der Mitarbeiter deren operative Sachkenntnis erschließt. Das hilft, möglichst "intelligente" Einsparungen zu finden, also solche, die möglichst wenig Schaden anrichten oder unerwünschte Nebenwirkungen haben. Zum anderen liegen die Vorzüge einer gemeinsamen Lösungsentwicklung darin, dass so ein unterschwelliger Machtkampf vermieden wird, bei dem die Mitarbeiter vor Ort der Geschäftsleitung "beweisen", dass die von ihnen erzwungenen Einsparungen nicht funktionieren bzw. zu gravierenden Nachteilen führen.

  • Vorteile der Einbeziehung
  • Voraussetzungen für eine partizipative Kostensenkung

     

    Stellt sich die Frage, was die Bedingungen und Voraussetzungen dafür sind, dass ein partizipatives Vorgehen auch bei solch "hässlichen Themen" funktioniert. Die drei wichtigsten sind nach meiner Erfahrung, dass das Einsparziel erstens glasklar und zweitens nachvollziehbar ist und dass die Lösung drittens in einem fairen, auch menschlich akzeptablen Rahmen erarbeitet wird.

    Solange die Zielvorgabe unklar ist – und dazu zählen auch dramatische, aber dennoch vage Zielvorgaben wie, "sämtliche Einsparmöglichkeiten auszuschöpfen und wirklich das Maximale herauszuholen" –, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass ein Klein-Klein-Sparen einsetzt, bei zwar dem alle Budgetpositionen bis über die Schwelle des Sinnvollen hinaus ausgequetscht, aber keine wirklichen Durchbrüche erzielt werden. Auf diese Weise kann man sich handlungsunfähig sparen, ohne das notwendige Einsparziel zu erreichen. Ein wirklicher "Quantensprung" wird in aller Regel nur dann erzielt, wenn allen Beteiligten klar ist, dass die Zielvorgabe auch bei heftigstem Ausquetschen aller Posten in der bisherigen Struktur nicht zu erreichen ist.

  • Klare und nachvollziehbare Zielvorgaben
  • Die Nachvollziehbarkeit und Annehmbarkeit der Einsparziele wiederum ist für die Motivation der betroffenen Mitarbeiter von zentraler Bedeutung. Denn wenn die Vorgaben den Eindruck vermitteln, von der Geschäftsleitung willkürlich aus der Luft gegriffen zu sein oder nur den überzogenen Erwartungen des Kapitalmarkts oder einflussreicher Interessengruppen zu dienen, mobilisieren sie vor allem Reaktanz und Widerstand, nicht aber die Bereitschaft, sich für deren Realisierung anzustrengen: "Warum sollten wir hier einen Kahlschlag zu unseren Lasten veranstalten, bloß weil der Vorstand mit noch besseren Ergebniszahlen als im Vorjahr glänzen und auf diese Weise sein karges Gehalt aufbessern möchte?!" Wenn sich dieser Eindruck einmal festgesetzt hat, kann man die Hoffnung auf einen partizipativen Weg getrost fahren lassen.

  • Nachvollzieh- barkeit und Annehmbarkeit
  • Eine faire Vorgehensweise unter Einbeziehung der Betroffenen schließlich ist wichtig, um ihnen die Möglichkeit zu geben, sich mit Anstand auf die verschlechterten Rahmenbedingungen einzulassen und die neue, knappere Situation wenigstens nach den eigenen Bedürfnissen und Interessen auszugestalten. Auch wenn sich die Einsparungen quantitativ nicht von einem von oben angeordneten und durchgedrückten Kostensenkungsprogramm unterschieden, unterscheidet sich solch ein offenes, partizipatives Vorgehen doch grundlegend auf einer qualitativen Ebene: Es behandelt die betroffenen Mitarbeiter als gleichwertige Partner, beweist Wertschätzung auch in der Not und macht die Lösung der Krise zum gemeinsamen Problem, statt sie zum Gegenstand eines autoritären Durchgriffs zu machen. Das schafft nicht nur bessere Voraussetzungen für eine im obigen Sinne intelligente Bewältigung der Krise, sondern auch eine bessere Basis für die Zeit danach. Denn die Art der Krisenbewältigung ist nun einmal die Geschäftsgrundlage für die künftigte Zusammenarbeit.

  • Partnerschaft- liches Vorgehen
  • Das Wasser fließt nicht bergauf

     

    Trauriger Nachsatz: Leider hat unsere gemeinsame Anstrengung dem "Drogi-Programm" zwar einen Aufschub gebracht, seine wertvolle Arbeit aber nicht auf Dauer sichern können. Die nächste Welle der Zuschusskürzungen bei den sogenannten Arbeitsförderungsmaßnahmen war nicht mehr aufzufangen – weder durch ein partizipatives Vorgehen noch durch ein von oben angeordnetes Kostensenkungsprogramm.

  • Die Grenzen unserer Kunst
  • Letztlich ist dieses Programm damit den veränderten politischen Prioritäten zum Opfer gefallen: Unsere Gesellschaft hat sich über ihre demokratisch gewählten Repräsentanten dafür entschieden, Menschen, die aus der Bahn geworfen wurden, keine zweite Chance mehr zu geben, weil sich dies angesichts eines Überangebots an Arbeitskräften "nicht mehr rechnet". Auch wenn ich dies nach dem Kennenlernen dieses Programms für eine verheerende Weichenstellung halte: Mit den Mitteln des Change Managements lässt sich daran nichts ändern. Auch ein offenes, redliches, partizipatives Vorgehen kann das Wasser nicht bergauf fließen lassen.

  • Gesellschafts-politische Prioritäten

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!


    Link zum Kontaktformular

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