Die Umsetzungsberatung

Fallstudien zum Change Management






Winfried Berner:
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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Culture Change

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

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"Bleiben oder Gehen"

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Personalabbau: Fallstudie Turnaround eines produzierenden Unternehmens

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Ein produzierendes Unternehmen, das in starker Konkurrenz mit fernöstlichen Wettbewerbern stand und zu einem weltweit operierenden Großkonzern gehörte, erwirtschaftete seit mehreren Jahren eine "negative Umsatzrendite" von zuletzt mehr als 23 Prozent. Der Mutterkonzern dachte inzwischen an eine vollständige Schließung. Er hatte dem neuen Vorsitzenden der Geschäftsführung eine letzte Frist von einem Jahr für einen Turnaround gesetzt; falls das Unternehmen bis zu diesem Zeitpunkt keine "schwarze Null" vorweise, sollte es endgültig geschlossen werden.

  • "Negative Umsatzrendite"
  • Dass es diesen letzten Aufschub überhaupt gab, war vor allem dem massiven Einsatz des Betriebsrats zu verdanken. Er hatte damit gedroht, schwerwiegende Management-Versäumnisse des Mutterkonzerns an die Öffentlichkeit zu bringen, insbesondere die viel zu späte Ablösung der alten Geschäftsführung, die er mehrfach gefordert hatte. Zugleich hatte er dem Vorstand einen "Sozialpakt" angeboten, in dem er namens der Mitarbeiter die Bereitschaft erklärte, unter anderem auf das Weihnachtsgeld und außertarifliche Konzernzulagen zu verzichten, sofern das Unternehmen noch eine Chance bekäme. Daraufhin hatte der Mutterkonzern ihm jene "letzte Frist" von einem Jahr zugestanden; für alle Beteiligten war glasklar, dass es danach keine Gnade mehr geben würde.

  • Massiver Einsatz des Betriebsrats
  • Kommunizieren – aber was, wann und wie viel?

     

    Der neue Vorsitzende der Geschäftsführung hatte umgehend ein renommiertes Beratungsunternehmen beauftragt, gemeinsam mit internen Projektgruppen binnen sechs Wochen ein Sanierungskonzept zu entwickeln. Die Analysen erbrachten schnell, dass eine Rettung nur möglich war, wenn nicht nur Abläufe verbessert und Materialkosten drastisch gesenkt, sondern auch ca. 600 von 2.400 Mitarbeitern (350 Produktion, 250 Verwaltung) abgebaut würden. Allerdings würde erst in acht Wochen feststehen, welche Abteilungen und Funktionen wie stark betroffen sein würden. Weitere 4 bis 8 Wochen mussten für die Verhandlungen über einen Interessenausgleich und Sozialplan veranschlagt werden; erst wenn die Kriterien der Sozialauswahl feststanden und "durchgerechnet" waren, würden Aussagen zu einzelnen Personen möglich sein. Unter keinen Umständen durften in dieser Zeitspanne Produktivität und Qualität leiden; anderenfalls würde die Erreichung der Sanierungsziele in weite Ferne rücken.

  • Drastischer Personalabbau
  • Schlagartig standen Geschäftsführung und Berater damit vor der Frage, ob sie zu diesem Zeitpunkt überhaupt schon etwas kommunizieren sollten und falls ja, was und wie viel. In einer hitzigen Diskussion bildeten sich rasch Lager. Das eine sprach sich dafür aus, gar nichts zu kommunizieren, um keine zusätzliche Unruhe in den Betrieb zu bringen. Ihre Sorge war, dass anderenfalls die Motivation einbrechen werde. Vor allem in den Werken könne es dann zu unabsehbaren Problemen bei Produktivität und Qualität kommen, die dem Unternehmen "endgültig das Genick brechen" würden.

    Das andere Lager argumentierte, man müsse in dieser Situation ehrlich mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat umgehen, um das ramponierte Vertrauen nicht noch weiter zu beschädigen. Sie sprachen sich dafür aus, der Belegschaft reinen Wein einzuschenken und ihnen genau das zu sagen, was sie selber auch wussten. Ein drittes Lager war für eine mittlere Linie: Sie wollten zwar kommunizieren, aber keine konkreten Zahlen nennen, ebenfalls mit dem Argument, die Unruhe nicht zu vergrößern.

  • Zwei Lager in Sachen Kommunikation
  • Welche Empfehlung würden wir da aus der Perspektive des Change Managements geben? Um dies zu beantworten, hilft es, sich klar zu machen, dass der verständliche Wunsch, keine zusätzliche Unruhe zu erzeugen, von einer unrealistischen Annahme ausgeht, nämlich, dass dies unter den gegebenen Umständen überhaupt noch möglich war. Die Mitarbeiter und der Betriebsrat wussten ja, dass das Unternehmen in höchster Gefahr war und dass die Uhr langsam ablief. Sie wussten auch, dass seit einigen Wochen Berater im Hause waren und gemeinsam mit internen Teams jeden Stein umdrehten, um Ansatzpunkte zur Kostensenkung zu finden. Und sie konnten sich ausrechnen, dass für eine Sanierung ein erheblicher Personalabbau notwendig sein würde.

  • Vermeidung von Unruhe?
  • Darüber hinaus war es angesichts des großen Kreises der "Mitwisser" – von Projektteams über Betriebsrat bis Management-Team – äußerst unwahrscheinlich, dass es gelingen könnte, alle Informationen unter Verschluss zu halten. Vielmehr war mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass Manches nach außen dringen würde und die Mitarbeiter auch aus den ihnen gestellten Fragen ihre Schlüsse ziehen würden. Wenn wir keine offenen Informationen gäben, würde sich daher binnen kurzer Zeit ein kaum mehr entwirrbares Gemisch aus Teilinformationen, realistischen Vermutungen und wilden Spekulationen ausbreiten. Das würde die Entstehung von Unruhe, Verwirrung und Panik nicht verhindern, im Gegenteil: Es würde sie anheizen.

  • Schweigen würde Unruhe anheizen
  • Die Wahrheit sagen – trotz Bauchschmerzen

     

    Mit anderen Worten, die Geschäftsführung konnte überhaupt nicht darüber entscheiden, ob und welche Informationen die Mitarbeiter bekommen würden; sie stand lediglich vor der Wahl, ob sie Herrin des Kommunikationsprozesses bleiben oder ob sie riskieren wollte, dass ihr in dieser kritischen Situation das Gesetz des Handelns aus der Hand glitte und sie fortan damit beschäftigt sein würde, die aberwitzigsten Gerüchte und Katastrophenphantasien zu dementieren. Implizit stand sie damit auch vor der Wahl, ihre Glaubwürdigkeit zu wahren und sich mitten in der Krise Vertrauen zu erarbeiten – oder das aus den Vorerfahrungen erwachsene Misstrauen der Mitarbeiter zu bestätigen, dass "die da oben" doch nur im Elfenbeinturm ihre Spielchen treiben, ohne sich um die Folgen für die Belegschaft zu scheren. In letzter Konsequenz stand sie auch vor der Frage, ob sie die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen wieder zurückgewinnen oder einen Exodus der Leistungsträger riskieren wollte.

  • Die wahren Alternativen
  • So formuliert, wird die Wahl einfacher, aber dennoch nicht leicht. Viele Manager – und auch mir selbst geht es immer wieder so – empfinden in dieser Situation eine diffuse Angst, durch zu offene Kommunikation möglicherweise eine Katastrophe auszulösen. Die Phantasien gehen in die Richtung, dass tatsächlich die Motivation zusammenbricht, dass der Ausstoß und die Qualität wegbrechen, dass möglicherweise sogar Sabotageakte verübt werden, dass Mitarbeiter das Problem an die Öffentlichkeit tragen oder gar, dass sich gar Einzelne in ihrer ersten Verzweiflung etwas antun könnten. Tatsächlich spürt man die Verantwortung, die man als Manager, aber auch als Berater trägt, selten so hautnah und körperlich wie in einer solchen Situation. Umso wichtiger ist, sich unter diesem Stress nicht von der Frage leiten zu lassen, wie man für die eigene Person das geringste Risiko eingeht – dabei käme am Ende weitgehende Passivität heraus –, sondern seine Aufmerksamkeit darauf zu konzentrieren, was für das Unternehmen und seine Beschäftigten am besten ist.

  • Katastrophen-phantasien im Management
  • Betrachtet man die gleiche Situation nämlich aus Sicht der Mitarbeiter, ist die Sache ganz offensichtlich: Sie wollen Klarheit. Und zwar nach Möglichkeit sofort und vollständig. Da das aber zum jetztigen Zeitpunkt nicht möglich ist, wollen sie zumindest über den aktuellen Stand informiert werden sowie darüber wie es weitergeht. Und zwar fortlaufend, das heißt immer dann, wenn es etwas Neues gibt. Eine typische Aussage in solchen Fällen lautet: "Wir wollen ganz einfach wie erwachsene Menschen behandelt werden und nicht wie unmündige Kinder, die man vor der Wahrheit beschützen muss!" Das klingt zwar plausibler als es ist, denn man kann in die seltsamsten Situationen kommen, wenn man erwachsene Menschen wie erwachsene Menschen behandelt. Aber für eine Krisensituation ist es dennoch das richtige Rezept. Denn wenn die Mitarbeiter in einer Krise den Eindruck bekommen, dass das Management ihnen nicht die volle Wahrheit sagt – und sei es in bester Absicht, nämlich um sie zu schonen –, dann können sie keinerlei Vertrauen in deren Aussagen mehr haben, denn dann könnte die Lage ja immer schlimmer sein als sie dargestellt wird. Dann aber ist sich jeder selbst der Nächste, und die Abwanderung der Leistungsträger beginnt.

  • Mitarbeiter wollen Klarheit
  • Offene und regelmäßige Kommunikation

     

    Am Ende einer längeren Diskussion entschied die Geschäftsführung daher, in ihrer Kommunikation eine offene Linie zu fahren. Bei wichtigen Weichenstellungen sollten zeitnah Belegschaftsversammlungen an allen Standorten stattfinden, um die Mitarbeiter aus erster Hand zu informieren, sich den Emotionen zu stellen und für Fragen und Diskussionen zu Verfügung zu stehen. Dazwischen sollte durch regelmäßige Aushänge am Schwarzen Brett über die aktuelle Lage und die laufende Geschäftsentwicklung berichtet werden. Der Vorsitzende des Betriebsrats wurde eingeladen, regelmäßig an den Sitzungen des Lenkungsausschusses teilzunehmen, allerdings sollte er die dort gewonnenen Informationen bis zu deren offizieller Veröffentlichung vertraulich behandeln. (So viel Einbeziehung ist nur dann ratsam, wenn man sich darauf verlassen kann, dass der Betriebsrat die Sanierung unterstützt, wenn auch in kritischer Solidarität. Muss man hingegen darauf gefasst sein, dass er die erhaltenen Einblicke für machtpolitische Spielchen nutzt, sollte man ihn dennoch offen informieren, ihn aber nicht in Entscheidungsgremien einbeziehen, weil dort sonst keine offene und ungeschützte Diskussion möglich ist – mit der Folge, dass die "eigentlichen" Diskussionen dann auf informelle Kanäle ausweichen.)

  • Offene Linie
  • Konkret hieß das, es wurden kurzfristig Belegschaftsversammlungen an den Standorten anberaumt, in denen über den derzeitigen Stand der Sanierung und das weitere Vorgehen informiert werden sollte. Der Vorsitzende der Geschäftsführung hielt eine "Blut-Schweiß-und-Tränen-Rede": Er machte deutlich, dass er an eine Rettung glaubte, dass die Sanierung aber sehr weh tun würde, weil sie nur über einen drastischen Personalabbau zu realisieren war. In diesem Zusammenhang nannte er auch die konkreten Zahlen, die die Berater errechnet hatten, und den bis dato bekannten Stand ihrer Verteilung auf die Bereiche.

    Im Anschluss daran sprach der Vorsitzende des Betriebsrats. Er brandmarkte in einer sehr emotionalen Rede die Versäumnisse des Vergangenheit, insbesondere die Schönfärberei der früheren Geschäftsführung und dass der Mutterkonzern die Sache viel zu lange schleifen gelassen hatte. Zugleich machte er aber deutlich, dass die neue Geschäftsführung sein Vertrauen hatte und dass der Betriebsrat den Sanierungskurs – wenn auch "mit zusammengebissenen Zähnen" – unterstützte. Allerdings gebe es noch viele offene Fragen; insbesondere müsse beantwortet werden, wie die vorhandene Arbeit mit sehr viel weniger Mitarbeitern bewältigt werden solle; er forderte die Berater auf, auch dazu Vorschläge zu machen und die Mitarbeiter mit diesem Problem nicht alleine zu lassen.

  • Belegschafts­
    versammlung
  • Die Versammlung in der Zentrale dauerte nur eine Dreiviertelstunde; Fragen und Diskussionen gab es keine. Als die Mitarbeiter den Saal verließen, war die Stimmung gedrückt, aber gefasst; es gab weder "Heulen und Wehklagen" noch wütende Beschimpfungen und Drohungen. "Wir haben doch alle gewusst, dass ein Abbau in dieser Größenordnung kommen musste", meinte ein Teamleiter, und seine Kollegin ergänzte: "Nun ist wenigstens das quälende Rätselraten vorbei, und wir wissen, woran wir sind." Insgesamt war spürbar, dass die Geschäftsführung durch ihre Offenheit an Vertrauen gewonnen hatte. Auch dem BR-Vorsitzenden wurde nur von wenigen Mitarbeitern übel genommen, dass er diesen Kurs mittrug, statt seine rechtlichen Möglichkeiten auszuschöpfen, um den Personalabbau zu verzögern und zu blockieren. "Wir haben keine Zeit mehr für solche Mätzchen", war die überwiegende Meinung, "wir gehen jetzt entweder zügig nach vorne, oder wir gehen unter!" Was den Mitarbeitern neben den Entlassungen die größte Sorge machte, war, wie sie denn in Zukunft die Arbeit bewältigen sollten: "Wir können doch nicht alle um ein Drittel schneller schaffen!"

  • Reaktionen der Belegschaft

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  • Buch "Change! – 20 Fallstudien"
  • Verlässlichkeit in der Krise

     

    Die Geschäftsführung hielt Wort: Regelmäßig alle zwei Wochen berichtete der Vorsitzende in einem Rundschreiben (das er selbstironisch "Hirtenbrief" nannte) über den Fortgang der Sanierung, aber auch über neue Entwicklungen – Erfolge wie Rückschläge – im Markt. In der Werkszeitung informierte eine regelmäßige Doppelseite über die Arbeit der Teilprojekte; dort kam regelmäßig auch der Betriebsrat zu Wort. Knapp acht Wochen später fand die nächste Runde von Belegschaftsversammlungen statt, in der die Abbauzahlen für die einzelnen Bereiche und Abteilungen konkretisiert wurden.

  • Fortlaufende Information
  • Wie nicht anders zu erwarten, löste dies bei den stärker betroffenen Bereichen einen Schock aus. Anderswo wurde Erleichterung spürbar. In den Werken, obwohl selbst auch betroffen, kam sogar ein Stück grimmige Freude zum Ausdruck: "Wenigstens geht es jetzt auch mal den Bürokraten in der Zentrale an den Kragen, nicht immer nur uns in der Produktion." Auch die Nachbesprechungen in den betroffenen Bereichen konnte das Erschrecken, dass es nun ernst wurde, nicht beseitigen; anhand der Zahlen für ihren Bereich und der Kriterien der Sozialauswahl konnten sich die Mitarbeiter ja ausrechnen, wen von ihnen es persönlich treffen würde. Die Gespräche konnten daran nicht ändern; immerhin bewirkten sie aber, dass die voraussichtlich Betroffenen mit ihrem Problem nicht völlig alleine waren.

  • Betroffenheit
  • Nachdem die konkreten Zahlen feststanden, schlossen sich unmittelbar die Verhandlungen über einen Interessenausgleich und Sozialplan an, die in den Wochen danach zügig zum Abschluss gebracht wurden. Danach wurden die Kündigungen ausgesprochen. Schon davor hatten die Personalabteilung und der Betriebsrat Kontakt zu anderen größeren Unternehmen in der Region aufgenommen, um Informationen über dort freie Stellen einzuholen. Die angesprochenen Firmen erwiesen sich als ausgesprochen kooperativ und stellten bereitwillig ihre Stellenausschreibungen zum Aushang zu Verfügung; zum Teil durften sogar interne Stellenausschreibungen am Schwarzen Brett bekannt gegeben werden.

  • Kündigung und Unterstützung
  • Entgegen manchen Empfehlungen wurden die gekündigten Mitarbeiter nicht "mit sofortiger Wirkung freigestellt", sondern blieben – außer wenn sie in der Zwischenzeit eine neue Beschäftigung gefunden hatten – bis zu ihrem letzten Arbeitstag in der Firma. Das war notwendig, weil die Aufgaben und Abläufe noch überhaupt nicht auf die reduzierte Personaldecke ausgelegt waren. Natürlich war das eine Belastung für alle Beteiligten, aber sie gingen professionell mit der Situation um. Zum allgemeinen Erstaunen erlitt die Produktivität der Werke in dieser Phase ebenso wenig einen Einbruch wie der Absatz und die Auftragsabwicklung. Das war auch bitter nötig, denn anderenfalls wäre die gesamte Sanierung in Gefahr geraten. Gerade deshalb war es bewegend für alle Beteiligten zu erleben, dass die ausscheidenden Mitarbeiter ihre verbleibenden Kollegen nicht im Stich ließen. Für diese bemerkenswerte Solidarität haben sicherlich viele Gründe eine Rolle gespielt; einer davon war sicherlich auch, dass das Unternehmen bzw. das Management mit den Mitarbeitern in dieser existenziellen Krise anständig umgegangen war.

  • Produktivität trotz Entlassungen
  • "Wenn jeder an sich selbst denkt ..."

     

    An anderer Stelle erwies sich die Solidarität als weniger belastbar: Kaum dass die Sanierung – auf dem Papier – halbwegs geschafft schien und die "schwarze Null" in Sichtweite kam, klopften die ersten Abteilungsleiter bei der Geschäftsführung an und klagten bitterlich, dass sie mit der festgelegten Personaldecke nicht auskämen und dringend zusätzliche Stellen benötigten. Hätte die Geschäftsführung diesem Drängen nachgegeben, wäre die schwarze Null binnen kürzester Zeit dahin gewesen. Andererseits war es auch kaum möglich, prinzipiell eine betonharte Haltung zu solchen Forderungen einzunehmen, denn allen Beteiligten war klar, dass die Analysen, die zu der neuen Stellenbemessung geführt hatten, "quick and dirty" gemacht und damit sicherlich in manchen Punkten fehlerhaft waren.

  • Nach­
    forderungen
  • Daraus ergab sich ein gefährliches Dilemma: Einfach abschmettern konnte (und wollte) die Geschäftsleitung diese Nachforderungen nicht; einfach akzeptieren durfte sie sie nicht. Eine sachliche Überprüfung durch die Geschäftsführung jedoch erwies sich schnell als undurchführbar, weil natürlich jeder Antragsteller dazu in der Lage war, seine Forderungen mit unzähligen Detailargumenten zu untermauern. Eine analytische Überprüfung wäre daher nur durch eine kostspielige Verlängerung des Beratungsauftrags möglich gewesen, die den finanziellen Handlungsspielraum unverantwortlich verengt hätte.

  • Gefährliches Dilemma
  • Solche Nachforderungen sind zwar ärgerlich, aber leider nicht untypisch – und sie kommen genau in dem Moment, wo alle glauben, das Schlimmste hinter sich zu haben. Und sie kommen – das ist beinahe noch ärgerlicher – zum Großteil von den "üblichen Verdächtigen". Mit anderen Worten, wenn man das Top Management lange vor der Festlegung der Einsparungsziele bitten würde, eine Liste zu machen, von welchen mittleren Führungskräften sie am ehesten mit Nachforderungen rechnen würden und von welchen am wenigsten, wäre diese Liste wahrscheinlich zu 80 bis 90 Prozent richtig.

  • Typische Reaktion
  • Unsere größte Sorge war, dass eine zu niedrige Hürde für Nachforderungen einen Schneeballeffekt auslösen könnte. Die Argumentation kann man förmlich hören: "Wie soll ich meinen Leuten erklären, dass sie mit der vorhandenen Personaldecke auskommen müssen, wenn in der Nachbarabteilung zusätzliche Stellen genehmigt werden!" Das hätte am Ende in einen tödlichen Kampf aller gegen alle münden können: "Wenn die sich aus dem gemeinsamen Kraftakt zur Rettung des Unternehmens davonstehlen, sehe ich nicht ein, weshalb meine Abteilung dafür doppelt bluten ein!" Es war offensichtlich, dass in einem solchen Geist keine wirkliche Sanierung möglich sein würde. Die Sanierung durfte sich daher nicht auf eine Kostensenkung beschränken, sondern bedurfte auch eines "inneren Turnarounds". Deshalb musste hier das Prinzip gelten: "Wehret den Anfängen!"

  • Wehret den Anfängen!
  • Hohe Hürden für Nachforderungen

     

    Im Grunde gibt es nur zwei Möglichkeiten, in einer solchen Situation einen Dammbruch zu verhindern: Entweder man lässt überhaupt keine Nachverhandlungen zu, selbst um den Preis, damit gemachte Fehler trotz besserer Einsicht zu zementieren. Oder man macht die Hürden so hoch, dass es kaum einen Anreiz gibt, "es einfach mal zu probieren". Da die Geschäftsführung den ersten Weg aus guten Gründen nicht einschlagen wollte, wurde eine entsprechend Regelung festgelegt. Danach durften solche Anträge nicht von den Abteilungsleitern selbst eingebracht werden, sondern nur durch das zuständige Mitglied der Geschäftsführung. Das musste sie erstens überprüfen und befürworten, und es musste sie zweitens mit einem Vorschlag verbinden, wo im eigenen Verantwortungsbereich die gleiche Zahl von Stellen eingespart werden sollte. Falls die zweite Bedingung nicht erfüllt war, sollte der Vorschlag nur genehmigt werden, wenn einer der anderen Geschäftsführer bereit war, in seinem Bereich die entsprechende Zahl von Stellen zu streichen.

  • Hohe Hürden ...
  • Dieses Verfahren löste einigen Wirbel aus, als es den Abteilungsleitern im "Management Meeting" vorgestellt wurde. Einige kritisierten es als "zu hart", "entmündigend" oder gar als "diabolisch". Nach der anfänglichen Aufregung entwickelte sich eine fruchtbare Diskussion, in der die Geschäftsführung deutlich machte, dass das Verfahren keineswegs diabolisch, vielmehr ökonomisch zwingend war: Da am Ende eine schwarze Null herauskommen musste und im Kostensenkungsprogramm keinen Puffer für Mehrbedarf vorgesehen war, war jeder einzelne errechnete Einsparbeitrag notwendig, um das Ziel zu erreichen. Es handelte sich also um ein echtes Nullsummenspiel: Wo immer ein Einsparbeitrag niedriger ausfiel als veranschlagt, musste ein anderer entsprechend höher ausfallen, sonst würde am Ende keine schwarze Zahl stehen, sondern eine rote.

  • ... und heftige Reaktionen
  • Diese entschiedene Haltung der Geschäftsführung fand bei den meisten Abteilungsleitern Zustimmung; einige reagierten sogar mit Erleichterung, weil sie ahnten, dass ihnen dies viele unnötige und letztlich fruchtlose Scharmützel ersparen würde. Einige bewiesen aber auch nach der Diskussion eine unerschütterliche Trittbrettfahrer-Mentalität, indem sie beim Hinausgehen murmelten: "Auf ein oder zwei Stellen kommt es doch nicht an!"

  • Gemischte Resonanz
  • So ärgerlich und empörend eine solche Haltung ist, zumal angesichts des noch nicht überwundenen Abgrunds: Man muss zur Kenntnis nehmen, dass sie existiert und bei Managern eine gewisse Verbreitung hat. Das zwingt dazu, bei der Steuerung solcher Prozesse mehr Rigidität und letztlich auch mehr Misstrauen an den Tag zu legen als man eigentlich möchte. Trotzdem ist es eine Überlegung wert, ob man die Zukunft eines Unternehmens auf Führungskräfte aufbauen möchte, die selbst inmitten einer noch nicht bewältigten Krise primär ihre eigenen Interessen verfolgen und sich nicht zu schade dafür sind, sich zu Lasten ihrer Kollegen Vorteile zu verschaffen. Wenn man dies duldet, akzeptiert man zugleich einen erhöhten Grad an internen Reibungsverlusten. Denn die übrigen Kollegen müssen ihre Reviere ja gegen die Übergriffe dieser Egoisten verteidigen, wenn sie nicht wollen, dass sie ihnen die Butter vom Brot nehmen. Also ist generell ein höheres Maß an Wachsamkeit – sprich: Misstrauen – erforderlich. Das verändert zwangsläufig das Grundklima eines Unternehmens.

  • Trittbrettfahrer
  • Trotz derartiger Irritationen gelang es im konkreten Fall mit knapper Not, die schwarze Null zu erreichen und das Unternehmen so vor der Schließung zu bewahren. Es wurde später vom Konzern an einen asiatischen Wettbewerber verkauft, der es zu seinem Standbein in Europa machte.

  • Mit knapper Not geschafft

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