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Druck: Allzu viel ist ungesund

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Wenn ein Projekt hinter dem Zeitplan zurückliegt oder die erzielten Ergebnisse enttäuschend sind, greifen viele Manager zu einer ebenso simplen wie archaischen Sofortmaßnahme: Sie erhöhen ganz einfach den Druck. Es ist dann mehr eine Stilfrage, ob dies dezent geschieht ("Ich würde mir wünschen, dass ..."), mit Zuckerbrot und Peitsche ("Ich habe eine sehr hohe Meinung von Ihnen. Bitte enttäuschen Sie mich nicht!") oder mit unverhohlenen Drohungen ("Es stehen zehn andere in der Tür!"). Das Grundmuster bleibt dasselbe: Viele Manager sind offenbar fest davon überzeugt, dass man nur genügend Druck machen muss, damit Mitarbeiter "das Unmögliche möglich machen".

  • Erste Sofort-
    maßnahme
  • Nun ist es sicher nicht die feine englische Art, einfach den Druck zu erhöhen, wenn die Ergebnisse nicht wie gewünscht kommen. Statt einen Beitrag zur Lösung der bestehenden Probleme zu leisten, schaffen diese Führungskräfte kurzerhand ein zusätzliches – und vertrauen darauf, dass dieses zusätzliche Problem die Mitarbeiter "motivieren" wird, das ursprüngliche Problem selbst zu lösen. Die betreffenden Führungskräfte machen es sich also ziemlich einfach, wenn sie auf diese Art mit Problemen, Verzögerungen oder unvorhergesehenen Schwierigkeiten umgehen. Spricht man sie direkt auf dieses Vorgehen an, sind manche denn auch eher peinlich berührt. Andere haben "überhaupt kein Problem damit", wie sie harsch erklären: "Ich mache meine Leute für ihre Ergebnisse verantwortlich, schließlich werde ich auch dafür verantwortlich gemacht."

  • Zu einfach gemacht
  • "Stoßdämpfer" oder "Stoßverstärker"?

     

    Was zunächst wie ein tougher, fordernder Führungsstil aussieht, entpuppt sich bei näherem Hinsehen als die blanke Führungsverweigerung. Die zentrale Frage ist doch, worin eigentlich die Wertschöpfung von Führungskräften liegt, wenn Mitarbeiter bzw. Projekte hinter ihren Zielen zurückbleiben. Sie kann sicherlich nicht darin liegen, einfach zuzuschauen und gar nichts zu tun – das würde eine Gehaltszahlung kaum rechtfertigen. Und sie kann auch nicht darin liegen, die jeweilige Aufgabe an sich zu ziehen und das Problem für die Mitarbeiter zu lösen; das wäre erstens kaum zu leisten, zweitens würde es die Mitarbeiter unterfordern und damit entmutigen. Sie kann aber auch nicht bloß darin bestehen, ohne jede inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Problem einfach den Druck zu erhöhen. Ein Manager, der bei Planabweichungen einfach den Druck erhöht, wäre unter erheblichen Kosteneinsparungen durch eine Maschine zu ersetzen; der Algorithmus für deren Programmierung wäre nicht sonderlich anspruchsvoll.

  • Wertschöpfung von Führungs- kräften
  • Flapsig gesagt, gibt es zwei Arten von Führungskräften, nämlich "Stoßdämpfer", die den auf ihnen selbst lastenden Druck eher abfedern, und "Stoßverstärker", die ihre eigenen Ängste mit Zuschlag an die Mitarbeiter weitergeben. Womit sie sich im Grunde als Führungskräfte disqualifizieren, weil sie ihre eigenen Probleme zu Lasten ihrer Mitarbeiter zu lösen versuchen. Manche machen dabei die (oft unreflektierte) Annahme, dass die Mitarbeiter die bestehenden Probleme durchaus lösen könnten, wenn sie sich nur mehr anstrengen würden. Das heißt, sie führen das Problem – ohne sich inhaltlich damit befasst zu haben – auf Faulheit, Nachlässigkeit, mangelnde Ernsthaftigkeit oder mangendes Interesse zurück. Das mag im Einzelfall durchaus einmal zutreffen: Vermutlich weiß jeder aus eigener Erfahrung, dass es auch bei ihm selber Aufgaben gibt oder gab, um die er sich einfach nicht genügend gekümmert hat, um ein anständiges Ergebnis zu erzielen. Doch wer dies ungeprüft als "Standarderklärung" für alle Termin- und Ergebnisprobleme verwendet, verrät damit zwar mehr, als er wollte, über sein Menschenbild, aber er wird damit den wenigsten Mitarbeitern – und den wenigsten Problemen – gerecht.

  • Unterstellung von Trägheit
  • Druck kann – im günstigsten Falle – die Leistungsbereitschaft von Menschen erhöhen; er wirkt sich aber sicherlich weder auf ihre Leistungsfähigkeit noch auf ihre Leistungsmöglichkeiten aus. Mit anderen Worten, wenn ein Mitarbeiter von seiner Aufgabe qualitativ oder quantitativ überfordert ist, wird eine Erhöhung des Drucks die Überforderung nicht beheben – sie wird allenfalls seinen Stress, seine Angst und seine Verzweiflung vergrößern. Ähnlich, wenn ein Projekt nicht vorankommt, weil es vom Widerstand einzelner Bereiche oder Abteilungen ausgebremst wird oder weil ihm notwendige Ressourcen nicht zu Verfügung stehen: Auch dann trägt Druck eher dazu bei, die Probleme zu vergrößern als es zu beheben, zumal wenn die Mitarbeiter in ihrer Panik versuchen, Fortschritte mit der Brechstange zu erzwingen, und sich dabei leicht in immer tiefere Sackgassen manövrieren können.

  • Den falschen Hebel gedrückt
  • Eine falsche Annahme und ihre Folgen

     

    Dem halten überzeugte "Drücker" unter den Managern normalerweise entgegen: "Ich bin ja schon völlig zufrieden, wenn ich durch eine Erhöhung des Drucks die Leistungsbereitschaft meiner Mannschaft bis zum Äußersten steigere, denn auf ihre Leistungsfähigkeit und ihre Leistungsmöglichkeit habe ich ohnehin keinen Einfluss!" An diesem Argument ist nun so ziemlich alles falsch, was falsch sein kann. Es beginnt damit, dass Manager auf die Leistungsmöglichkeit ihrer Leute sehr wohl Einfluss haben, beispielsweise indem sie über ihre hierarchische Position bislang verschlossene Türen öffnen, indem sie Prioritäten beeinflussen oder Mittel verfügbar machen. Das geht sicherlich nicht unbegrenzt, aber es geht. Auch auf die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter haben sie mehr Einfluss als vielen Führungskräften offenbar bewusst ist – nicht nur langfristig, sondern auch kurzfristig. Sie können zum Beispiel tun, indem sie sich mit einem Projektleiter zusammensetzen, ihn bei der Analyse seiner aktuellen Schwierigkeiten unterstützen und ihn ermutigen, am Ball zu bleiben und den für richtig erkannten Weg auch einzuschlagen.

  • "Ein bisschen Druck kann nicht schaden"
  • Geradezu katastrophal falsch ist aber die Annahme, dass eine Erhöhung des Drucks im schlimmsten Fall nichts nützen würde, aber auf keinen Fall schaden könne. Es ist dümmliche "Barfußpsychologie" zu glauben, dass die Leistung von Menschen mit wachsendem Druck immer größer werde. Viele Führungskräfte ahnen denn auch, dass es einen Punkt gibt, ab dem eine weitere Druckerhöhung nichts mehr bringt, sehen aber dennoch nicht die volle Dramatik. Die besteht nämlich darin, dass die Wirkung von Druck plötzlich "umkippt", wenn er das erträgliche Maß übersteigt. Dies kann erhebliche negative Effekte haben, bis hin zum vollständigen Zusammenbruch von Projekten. Während "ein bisschen" Druck tatsächlich oft dazu beiträgt, die Konzentration, die Fokussierung und damit die Produktivität zu erhöhen, schlägt die Anspannung bei einer weiteren Erhöhung des Drucks in Hektik, Aktionismus und ziellose Betriebsamkeit um, die mehr der Abfuhr von Stress als der Zielerreichung dient. Mit der Folge, dass zwar nicht die Aktivität, aber die Produktivität bereits jetzt sinkt.

  • Falsche Theorie – verheerende Praxis
  • Abb.: Wie wachsender Druck die Leistung verschlechtert

  • Leistungskurve unter Druck
  • Bei einer weiteren Steigerung des Drucks setzt eine "Transformation der Motivation" ein. Das heißt, die Motivation der Beteligten richtet sich nicht mehr auf die Erreichung des gemeinsamen Ziels, sondern auf das Retten der eigenen Haut. Wohl jeder Mensch hat schon die Erfahrung gemacht, dass er, wenn er unter massivem Druck steht, in Gedanken immer wieder dazu abschweift, was für schreckliche Folgen ein Versagen haben könnte, und – letzten Endes völlig unproduktiv – darüber nachgrübelt, wie er sich diesem Risiko entziehen könnte. Wie der Psychologe Steffen Schiedek in seiner Dissertation schreibt, bricht die Leistung, wenn der kritische Punkt überschritten ist, im schlimmsten Fall sogar völlig in sich zusammen, wie ein Bogen, den man überspannt hat. Er nennt das die "Katastrophentheorie", weil es nach diesem Bruch keinen Weg zurück mehr gibt.

  • Zusammenbruch der Leistung
  • In Teams ist ein typisches Kennzeichen dieses Umkippens das Aufkommen von Schuldzuweisungen: Wer über die Schuldfrage streitet, geht ja implizit davon aus, dass die Sache selbst nicht mehr zu retten ist. Denn letztlich dienen Schuldzuweisungen dazu, sich selbst von jeder Mitverantwortung für das Scheitern reinzuwaschen. Das Problem ist nur, dass sie die Aufmerksamkeit in eine völlig falsche Richtung lenken, denn die Klärung der Schuldfrage trüge, selbst wenn sie denn gelänge, nichts dazu bei, den entstandenen Terminverzug oder die inhaltichen Probleme zu beheben. Stattdessen kosten Debatten um die Schuldfrage nicht nur zusätzliche Zeit und Kraft, sondern bewirken auch einen Zerfall des Teamzusammenhalts, der die Probleme endgültig unlösbar macht.

  • Leitsymptom Schuld­
    zuweisungen

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
  • Leicht ausgeübt, aber schwer zu dosieren

     

    Zum riskanten Glücksspiel wird das Führen mit Druck dadurch, dass das Management häufig nicht genau weiß, wie viel Druck die betreffenden Mitarbeiter bereits empfinden bzw. sich selbst machen. Sofern man die Betreffenden nicht sehr gut kennt, ist das ist auch schwierig einzuschätzen, weil manchen Menschen schon der geringste Druck leicht anzumerken ist und manche ihn sogar dramatisieren, während andere versuchen, sich ihn nicht anmerken zu lassen, und sich betont "cool" und ungerührt geben. Infolgedessen besteht ein erhebliches Risiko, mit dem ausgeübten Druck über das Ziel hinauszuschießen und entweder hektischen, aber unproduktiven Aktionismus auszulösen oder sogar Flucht- und Ausweichtendenzen.

  • Wie viel Druck hat der Mitarbeiter?
  • Wie machen Führungskräfte Druck? – In seinem lesenswerten Buch Spielräume, in dem er das verbreitete "Gib Gas-Mantra" geißelt, führt der amerikanische Projektmanagement-Guru Tom DeMarco eine eindrucksvolle Liste auf: "Sie üben auf Ihre Mitarbeiter auf unterschiedliche und unterschiedlich offensichtliche Weise Druck aus, zum Beispiel indem Sie:
    die Daumenschrauben bezüglich der Liefertermine anziehen (aggressive Terminplanung),
    Mitarbeiter mit Extraarbeiten belasten,
    gerne Überstunden sehen,
    verärgert reagieren, wenn Ihre Erwartungen enttäuscht werden,
    das außergewöhnliche Engagement eines Mitarbeiters bemerken und in Gegenwart anderer herausheben,
    nur erstklassige Leistungen gelten lassen,
    Großes von all Ihren Mitarbeitern erwarten,
    sich über jede scheinbare Zeitvergeudung ereifern,
    selbst mit gutem Beispiel vorangehen (wenn sich schon der Chef so reinhängt, ist für Schlendrian unter den Mitarbeitern erst recht keine Zeit),

    erwünschte Verhaltensweisen oder Ergebnisse durch Motivationsanreize fördern." (S. 45)

  • Einige Arten, Druck auszuüben
  • An dieser Stelle werden viele Manager aufschreien: "Wenn es danach geht, dürfte man ja überhaupt nichts mehr zu seinen Mitarbeitern sagen!" – Doch, Sie dürfen. Sie sollten sich nur darüber klar sein, dass man mit all diesen und vielen anderen Dingen Druck ausübt. Und Sie sollten – nicht aus Sozialduselei, sondern in Ihrem eigenen Interesse – aufpassen, dass Sie diesen Druck nicht zu hoch dosieren. Denn es ist weder Ihnen noch Ihrer Firma damit gedient, wenn Ihre Mitarbeiter aufgrund von "Überdruck" schlechtere Ergebnisse bringen als sie bringen könnten. Machen Sie sich ruhig einmal klar, dass Sie als Vorgesetzter und erst recht als Top-Manager schon durch die blanke Tatsache Druck ausüben, dass Sie einen Wunsch oder eine Erwartung mit einigem Nachdruck äußern. Auch wenn sich das Ihre Mitarbeiter oft nicht anmerken lassen. Daran können Sie zwar gar nicht unbedingt etwas ändern, aber das muss Sie ja nicht hindern, es trotzdem zu registrieren. Am wichtigsten gerade für höhere Führungskräfte: Gewinnen Sie ein Gespür dafür, wie viel Druck Sie schon unter "Normalbedingungen" auf welche Arten von Menschen ausüben! Denn nur wenn Sie das wissen, können Sie sensibler dosieren.

  • Wie viel Druck erzeugen Sie wirklich?
  • "Menschen unter Zeitdruck denken nicht schneller"

     

    Doch wie kommt es überhaupt, dass Druck so leicht negative Auswirkungen hat? Das liegt im Wesentlichen darin, dass Druck psychologisch nichts anderes ist als die Auswirkung von Angst. Eine gewisse Dosis von Angst – wie etwa die Sorge, einen Vortrag zu vermasseln, wenn wir ihn nicht genügend vorbereiten – wirkt disziplinierend und veranlasst uns dazu, uns rechtzeitig und konzentriert an die Arbeit zu machen, statt noch mehr Zeit mit nebensächlichen Dingen zu vertrödeln. Das ist genau jener "Sense of Urgency", von dem zum Beispiel John Kotter in seinem Buch Leading Change spricht. Doch schon bei jener niedrigen Dosis Angst ist es weder für die Leistungsfähigkeit noch für die Gesundheit zuträglich, wenn sie zum Dauerzustand wird.

  • Konzentration auf das Wesentliche
  • Denn Angst bewirkt nicht nur eine Fokussierung der Aufmerksamkeit, sondern auch eine körperliche Aktivierung – und zwar umso mehr, je größer sie wird. Das heißt, Angst drängt uns zur (körperlichen) Aktion; geordetes Denken hingegen fällt mit wachsendem Stress immer schwerer. Wenn es darum ginge, wie Tom DeMarco bildhaft schreibt, Galeerensträflinge anzutreiben, wären Druck und Angst durchaus wirksame Motivatoren, denn sie versetzen den Körper tatsächlich in höhere Leistungsbereitschaft. Wenn es hingegen um eine primär geistige Leistung geht, wird körperliche Aktivierung schnell kontraproduktiv, denn "Menschen unter Zeitdruck denken nicht schneller" (S. 51). Im Gegenteil: Sie denken langsamer und schlechter, weil ihre Gedanken mehr auf die Vermeidung negativer Konsequenzen gerichtet sind als auf das Erreichen des Ziels.

  • Körperliche Aktivierung
  • Literatur:

    DeMarco, Tom (2001): Spielräume – Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn; Hanser (München) – hier insbesondere Kapitel 7 "Die Kosten von Druck"

    Schiedek, Steffen (2003): Angst und Leistung im Rahmen der Katastrophentheorie – Untersuchungen zum optimalen Erregungsniveau bei Fallschirmspringern: Erlangen-Nürnberg (unveröffentl. Dissertation)

  • Literatur

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