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Lagerbildung: Wie wir die Widerstände erzeugen, gegen die wir anschließend kämpfen

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

 

Nichts ist besser geeignet, eine Gruppe zusammenzuschweißen als ein gemeinsamer Gegner. Das ist wohl ein Erbe der Menschheitsgeschichte, die ja über viele Jahrtausende hinweg von einem Leben in rivalisierenden Clans geprägt war. Gleich ob es darum ging, sich gegen übergriffige Nachbarn zu wehren oder selbst einen kleinen Überfall auf einen benachbarten Stamm zu organisieren, es war immer ein Überlebensvorteil, fest zusammenzuhalten und koordiniert zu handeln. Der Zusammenhalt ist dann am größten, wenn mental der Boden dafür bereitet war – mit anderen Worten, wenn man darauf eingeschworen worden war, wie böse, dumm und verabscheuungswürdig die anderen sind und wie gut, edel, klug und moralisch überlegen die eigene Gruppe und ihre Ziele. Mit anderen Worten, die Solidarisierung der eigenen Mannschaft wird erzeugt durch eine Polarisierung und eine Diskreditierung des jeweils "anderen" Lagers.

  • Gemeinsamer Feind wirkt solidarisierend
  • Zu allen Zeiten haben Führer Feindbilder genutzt, um ihre Mannschaften zu solidarisieren: Im Militär, in der Politik und auch in der Wirtschaft. "Yamaha wo tsubusu!", lautete einst die Parole von Honda, "Wir werden Yamaha zerquetschen!" Nicht immer geht es ganz so rabiat zu, doch auch die Rivalität von BMW und Mercedes oder die zwischen BCG und McKinsey ist sprichwörtlich – und solidarisierend. Solange das nur sogenannter "sportlicher Ehrgeiz" ist, ist das weitgehend unproblematisch – aber selbst dann geht es meist mit einer Entwertung des Gegners einher, denn es ist kaum möglich, die positiven Seiten der "Wir-Gruppe" hervorzuheben, ohne sie gegen negative Eigenschaften der "Die-Gruppe" abzugrenzen. Hören wir nur einmal genau hin: Was sagt man denn implizit über die Produkte des Hauptrivalen, wenn man den eigenen eine sportliche "Freude am Fahren" zuschreibt? In ähnlicher Weise suggeriert der Überlegenheitsanspruch von Apple indirekt, dass die Produkte anderer Anbietet hässlich, unbedienbar und irgendwie auch moralisch unterlegen sind. Was die Loyalität von Mitarbeitern und Kunden fördert, entwertet zugleich die Konkurrenz.

  • Implizite Diskreditierung
  • Lagerbildung im Change Management

     

    Weitaus problematischer als die Rivalität mit externen Wettbewerbern ist jedoch, dass auch in Veränderungsprojekten allzu leicht eine Polarisierung entsteht: Auf der einen Seite "die Guten", die die Veränderung wollen und sie vorantreiben, auf der anderen Seite "die Bösen", die sich ihr widersetzen – oder es auch bloß versäumen, bei dem Vorhaben so kritiklos und begeistert mitzuziehen, wie es sich "die Guten" erwartet haben. Dann sind die enttäuschten und verärgerten Veränderer schnell dabei, die Schuld an den mangelnden Fortschritten den "Bremsern und Blockierern" in der Linie zuzuschieben und ihnen Bequemlichkeit, mangelndes Engagement, Massenträgheit und manch anderes vorzuwerfen: Eine Polarisierung und Lagerbildung hat begonnen. Sobald das andere Lager diese negativen Etikettierungen mitbekommt, beginnt es ebenfalls, sich zu solidarisieren: Dann ist man sich rasch einig darüber, wie hirnrissig die Ideen sind, die da aus dem Projekt kommen, und dass sie keinerlei Bezug zur Praxis haben. Und dass es überhaupt ziemlich entbehrlich ist, dass der Vorstand nun schon wieder eine neue Sau durchs Dorf treiben lässt.

  • Wie gegnerische Läger entstehen
  • Häufig ist eine Lagerbildung schon in der Gruppendynamik des gewählten Vorgehens angelegt. Wenn beispielsweise ein Vorstand oder hochrangiger Manager ambitionierte Nachwuchskräfte um sich schart, um mit ihrer Hilfe "etwas Bewegung in diesen erstarrten Laden" zu bringen, dann sind die jungen Leute natürlich stolz wie Oskar, für solch ein wichtiges Projekt auserwählt worden zu sein, und hochmotiviert, dem Auftraggeber ihre Loyalität und Motivation zu beweisen. Schon deshalb fühlen sie sich den normalen Mitarbeitern und Führungskräften überlegen, und in dieser Situation bedarf es nur noch eines schwachen Signals, damit die "Auserwählten" beginnen, kritisch und abwertend über jene "Schlafmützen" zu sprechen, die den bestehenden Modernisierungsbedarf nicht erkannt haben, obwohl sie durch ihre Untätigkeit für ihn mitverantwortlich sind.

  • Oft in der Gruppendynamik angelegt
  • Diese Grundhaltung fließt unweigerlich auch in ihr Denken und in ihre Arbeitsweise ein: So eingestimmt, neigen sie dazu, die Gründe, weshalb es heute so gemacht wird wie es gemacht wird, nicht ernst zu nehmen. Stattdessen entwickeln sie den Ehrgeiz, sich mit ihren Vorschlägen möglichst deutlich von der heutigen Praxis abzuheben. Für kritische Argumente zu ihren Ideen sind sie dabei kaum zugänglich. Diese Tendenz zum "arroganten Weghören" kann sich noch verstärken, wenn externe Berater an dem Projekt mitwirken. Denn mit ihnen ist man sich schnell darüber einig, wie genial die eigenen Konzepte sind und wie uneinsichtig und rückständig die betreffenden Bereiche. Wenn dann die Bestandsaufnahme präsentiert und die Lösungsvorschläge vorgestellt werden, sprechen solche Projekte gern sehr kritisch und empathiefrei darüber, was an dem gegenwärtigen Zustand alles schlecht und ineffizient ist – und stellen damit implizit diejenigen, die für den Status Quo verantwortlich sind, als vollendete Trottel dar. Ihre Empfehlungen präsentieren sie sodann als die Lösung aller Menschheitsprobleme.

  • Tendenz zum "arroganten Weghören"
  • Damit sind alle Voraussetzungen für eine heftige Konfrontation erfüllt. Spätestens zu dem Zeitpunkt, wo die Bestandsaufnahme und die Empfehlungen einem breiteren Publikum vorgestellt werden, kommt es dann oft zum großen Knall. Die Linienmanager fühlen sich in ihrem Stolz verletzt, ja sogar in ihrer Lebensleistung herabgewürdigt und verwahren sich mit Schärfe gegen die einseitige und entwertende Darstellung ihrer Arbeit. So in Wallung gebracht, machen sie mit den Lösungsvorschlägen des Projektteams, was das Projekt zuvor mit ihrer Arbeit gemacht hat: Sie hauen sie lustvoll in die Pfanne.

  • Heftige Konfrontation
  • Geschäftsleitung in der Zwickmühle

     

    Das ist nicht selten der Auftakt zu einem erbitterten Machtkampf. Beide Seiten versuchen nun, die Geschäftsleitung auf ihre Seite zu ziehen. Und für die ist es jetzt leichter, die Situation zusätzlich zu verschlimmern als den Konflikt zu entschärfen: Schlägt sie sich auf die Seite des Projektteams, fühlen sich die mittleren Führungsebenen verraten und gehen nicht selten in eine Trotzposition; folgt sie den Einwänden des operativen Managements, frustriert sie das Projektteam zutiefst und setzt sich dem Verdacht des "Umfallens" aus; laviert sie und versucht, Kompromisse zu finden, verliert sie möglicherweise den Respekt beider Seiten und gibt auch sonst keine sehr starke Figur ab. Mit anderen Worten, wenn eine Lagerbildung erst einmal eingesetzt hat, ist es nicht leicht, die Wagenburgen wieder aufzulösen und zu einem konstruktiven Miteinander zurückzukehren.

  • Machtkampf um die Lufthoheit
  • Was kann die Geschäftsleitung in solch einer Situation tun, um die Kuh vom Eis zu bekommen? Naheliegend ist zu empfehlen, sie solle sich strikt an der Sache orientieren und in jeder Einzelfrage so entscheiden, wie es auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten sachlich sinnvoll ist. Aber das ist leichter gesagt als getan, denn in der Regel sind die vermeintlich objektiven Zahlen, Daten und Fakten durchaus umstritten. Das beginnt schon damit, dass durchaus nicht immer eindeutig ist, welche Daten überhaupt relevant sind und welche nicht, ob erhobene Befunde repräsentativ sind, was der Regelfall und was die Ausnahme ist, und so weiter. Ehe sie sich's versieht, sähe sich die Geschäftsleitung tief in die operatven Details hineingezogen, jedenfalls wenn sie nicht auf der Basis oberflächlicher Eindrücke und suggestiver Argumente entscheiden möchte.

  • Falsche Hoffnung auf sachliche Klärung
  • Um nicht auf die Detailebene gezogen werden, könnte die Geschäftsleitung die Protagonisten der beiden Lager beauftragen, zu einer einvernehmlichen Lösung zu finden. Angesichts der Vorgeschichte sind die Voraussetzungen für eine sachgerechte Konsenslösung allerdings denkbar schlecht: Nachdem sich die beiden Lager erst einmal ineinander verbissen haben, können ihre Leitwölfe nur noch mit erheblicher Selbstüberwindung aufeinander zugehen, und sie riskieren dabei Gesichtsverluste im eigenen Lager. Zwar hört man immer wieder mal Erzählungen davon, dass dominante Chefs die Kontrahenten in einen Raum gesperrt hätten mit der Anweisung: "Ihr kommt hier erst wieder heraus, wenn ihr euch auf eine Lösung geeinigt habt!" Doch das funktioniert allenfalls bei vergleichbar starken Kontrahenten; ansonsten besteht die Gefahr, dass die gefundenen Lösungen eher das persönliche Kräfteverhältnis widerspiegeln als ein Optimum in der Sache.

  • Erzwungener Konsens
  • Was solche "Konsenslösungen" wirklich wert sind, zeigt sich ohnehin erst bei der Umsetzung. Denn spätestens dort verschieben sich die Kräfteverhältnisse zugunsten des operativen Managements. Auch ein rigides Reporting und Controlling kann nicht verhindern, dass immer neue unerwartete Hindernisse und Schwierigkeiten auftauchen und/oder dass die Lösungen schließlich so implementiert werden, dass der Unterschied zum Status Quo nur für Eingeweihte zu erkennen ist. Dann kann man zwar bitter über die "Lähmschicht" oder über die "Bremser und Blockierer" in der Linie klagen, doch an der Realität ändert das wenig – faktisch haben die mittleren Ebenen den Machtkampf, in den man sie hineingezogen hat, für sich entschieden. Und, möglicherweise noch folgenschwerer, sie haben aus dieser Erfahrung vermutlich gelernt, wachsam und misstrauisch zu sein, um gegen künftige "Überfälle" gewappnet zu sein.

  • Halbherzige Umsetzung
  • Vom eigenen Echo überschallt

     

    Statt die Schuld auf andere zu schieben, ist es klüger, sich einzugestehen, dass man ein klassisches Eigentor geschossen hat: Man droht in solchen Fällen an genau den Widerständen zu scheitern, die man durch sein eigenes Vorgehen hervorgerufen hat. Denn die Polarisierung in "Erneuerer" und "Blockierer" ist kein Naturgesetz – in aller Regel ist sie das soziale Echo eines Vorgehens, das ein Projekt aus "Reformern" aufbaut und es damit unvermeidlich in Stellung gegen das "konservative" Linienmanagement bringt. Wer einen Teil der Belegschaft oder der Führungsmannschaft implizit zu Gegnern macht, muss sich nicht wundern, wenn sich die Betreffenden alsbald genau so verhalten. Noch klüger, als diesen Fehler im Nachhinein einzusehen, ist natürlich, ihn gar nicht erst zu machen. Denn wenn es stimmt, dass solche Lagerbildungen hausgemacht sind, dann sollte es auch möglich sein, sie durch ein anderes Vorgehen zu vermeiden.

  • Hausgemachte Polarisierung
  • Der Schlüssel dazu ist, sich klarzumachen, dass uns Menschen der gruppendynamische Mechanismus des "Wir versus Die" fest eingebaut, sozusagen Hardware-verdrahtet ist. Im Laufe von 2,5 Millionen Jahren Menschheitsgeschichte hat es sich offenbar bewährt, scharf zu trennen zwischen der Gruppe, der man angehört und mit der man auf Gedeih und Verderb verbunden ist, und anderen Gruppen, die bestenfalls neutral, oft aber bedrohlich sind. Dieses Denkschema ist sehr leicht zu aktivieren; es lässt sich nicht ausschalten, sondern nur zähmen. Es ganz auszuschalten, wäre auch nicht sinnvoll, denn ein "Wir-Gefühl" soll ein Projektteam ja durchaus entwickeln – es muss nur verhindert werden, dass sich dieses "Wir" in einer feindseligen oder entwertenden Art und Weise gegen ein "Die" abgrenzt. Denn jede solche entwertende Abgrenzung ist ein unkalkulierbares Konfliktpotenzial. Eine "gezähmte" und unproblematische Form der Abgrenzung ist etwa: "Wir haben als Projekt eine sehr wichtige Aufgabe, die in der Linie haben eine andere wichtige Aufgabe." Hochgradig konfliktträchtig wäre hingegen die Abgrenzung: "Wir engagieren uns hier zum übergeordneten Wohle des Unternehmens, während die sich nur für ihre eigenen Belange interessieren."

  • Gleichwertiges "Wir" und "Die"
  • Innerhalb des eigenen Unternehmens sind nur Rollendefinitionen akzeptabel, die auf Gleichwertigkeit basieren. Jedes Selbstverständnis, das eine Höherwertigkeit der eigenen Aufgabe und/oder Gruppe gegenüber anderen behauptet (oder stillschweigend unterstellt), ist gefährlich, weil es unweigerlich in Konflikte führt. Es ist daher eine wichtige Führungsaufgabe, ein starkes Wir-Gefühl und eine Identifikation mit der eigenen Aufgabe zu wecken, ohne dabei einen negativen Unterton gegenüber anderen Organisationseinheiten aufkommen zu lassen. Das geschieht nicht von selbst, denn die verhaltensökologischen Weichen sind in Richtung Polarisierung gestellt. Gerade ehrgeizige "junge Wilde" neigen dazu, sich vor dem Top-Management zu profilieren, indem sie sich kämpferisch hinter dessen Ziele stellen und Tapferkeit gegenüber den mutmaßlichen Feinden des eigenen Clans beweisen. Das sind archaische Muster, die den Akteuren kaum bewusst sind: Sie haben, während sie sich so verhalten, das Gefühl, völlig rational zu handeln und sich im Dienste der guten Sache zu engagieren. (Woraus man nebenbei sieht, dass die Überzeugung, rational zu handeln, nur sehr lose mit Rationalität zu tun hat.)

  • Überlegenheits-
    ansprüche
  • Äußerst problematisch ist deshalb, wenn beim Start von Projekten irgendeine Art von Elitebewusstsein bei den Teammitgliedern gefördert wird. Denn "Elite" ist nun einmal eine Abgrenzung von der gemeinen Masse und bedeutet, etwas Besonderes, Bedeutendes und Wichtiges zu sein – was im Umkehrschluss zwingend bedeutet, dass andere Personen und Gruppierungen weniger wichtig und weniger bedeutsam sind. Oft wird versucht, diese implizite Entwertung anderer rhetorisch wegzureden oder zu verleugnen, aber das hat keine Logik und bleibt unglaubwürdig: Ohne jene anderen, die nicht so gut, nicht so wichtig und damit auch nicht so wertvoll sind, gibt es keine Elite. Deshalb ist es klüger, die Aufgabe in den Mittelpunkt zu stellen: "Wir haben diese Aufgabe, die eine andere." Zwar macht eine besonders wichtige Aufgabe auch die Personen wichtig, die an ihr arbeiten, doch der Fokus auf die Aufgabe stellt weniger die persönliche Wertigkeit in den Vordergrund als den Gedanken der Arbeitsteilung.

  • Andere Aufgaben, nicht wertvollere Menschen
  • Wie eine Lagerbildung aufgelöst werden kann

     

    Wenn sich erst einmal Lager gebildet haben, hat es keinen Sinn, darauf zu  hoffen, dass sie sich mit der Zeit schon von alleine wieder auflösen werden. Wahrscheinlicher ist das Gegenteil, nämlich dass sich die Lager noch weiter auseinander entwickeln. Denn beide Seiten haben ja ihre Protagonisten, Anführer und Scharfmacher, und die würden ihre Position und ihr Ansehen verlieren, wenn sie einen versöhnlichen Kurs einschlügen. Zudem würden sie das Risiko eingehen, sich von der anderen Seite, die ja auch ihre Scharfmacher hat, eine demütigende Abfuhr zu holen. Da ist es weitaus sicherer, in den Schützengräben zu bleiben und von Zeit zu Zeit eine Salve auf das andere Lager abzufeuern. Die mittleren und unteren Ebenen der jeweiligen Lager können es sich erst recht nicht leisten, sich kooperativ gegenüber der Gegenseite zu verhalten: Sie würden sich damit dem Vorwurf des Verrats und der "Fraternisierung mit dem Feind" aussetzen.

  • Eigendynamik
    in Richtung Polarisierung
  • Es muss schon etwas Außergewöhnliches passieren, damit sich eine entstandene Lagerbildung wieder auflöst. Solch ein außergewöhnliches Ereignis kann zum Beispiel sein, dass ein bedrohlicher gemeinsamer Feind die Bildfläche betritt oder dass ein für beiden Seiten attraktives Ziel auftaucht. Unter solchen Umständen erscheint es den Beteiligten unter Umständen sinnvoller, zusammenzuarbeiten, als weiter gegeneinander zu kämpfen. Wer eine entstandene Polarisierung auflösen will, ist daher letztlich auf die gleichen Mittel angewiesen wie jemand, der das Ziel hat, getrennte Kulturen zusammenzuführen: Er muss den Beteiligten einen Grund zur Kooperation geben, der ihnen wichtiger ist als das Festhalten an den entstandenen Lagern. Das Repertoire dafür ist begrenzt: Es reduziert sich auf die vier Möglichkeiten, die Muzzafer Sherif und Kollegen in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts herausgearbeitet haben: (1) Gemeinsamer Feind, (2) gemeinsames Problem, (3) gemeinsames Ziel, (4) gemeinsamer Nutzen.

  • Starke Gründe für Kooperation
  • Vor diesem Hintergrund lohnt sich ein zweiter Blick auf die Methode, die Beteiligten in einen Raum zu sperren und sie nicht eher herauszulassen als bis sie eine Lösung gefunden haben. Dieses Drohung sorgt, wenn sie glaubwürdig ist, dafür, dass die Beteiligten ein gemeinsames Problem haben, das möglicherweise stärker ist als ihre Zerstrittenheit. Insofern geht es durchaus in die richtige Richtung. Der Schwachpunkt dieses Ansatzes ist bloß, dass er nur dann funktioniert, wenn keiner der Kontrahenten eine Möglichkeit findet, sein Problem zu Lasten seiner Gegner zu lösen. Wenn auch nur eine Partei eine Chance dazu sieht, sich durchzusetzen und die andere Seite unterzubuttern, wird sie vermutlich, statt zu kooperieren, mit großem Vergnügen die Gelegenheit nutzen, die durch das Einschreiten des Chefs veränderte Gefechtslage zum eigenen Vorteil auszunutzen.

  • Taktische Varianten
  • Um eine entstandene Lagerbildung aufzubrechen, sind also sehr starke und "unumgängliche" Gründe erforderlich, wie eine drohende Insolvenz des Unternehmens oder ernsthafte Nachteile für die eigene Person. Die glaubwürdige Drohung, die Protagonisten beider Lager hinauszuwerfen, kann ein solcher Grund sein, desgleichen die drohende Aufgabe des Geschäftsfelds. Doch selbst dann muss man hoffen, dass die Eskalation des Konflikts noch nicht so weit fortgeschritten ist, dass die Kontrahenten nicht lieber die Option "Gemeinsam in den Abgrund" wählen. Auch positive Gründe können bei der Auflösung von Lagern helfen, etwa eine akute Notsituation, eine in Aussicht gestellte Beförderung oder ein anstrebenswertes geschäftliches Ziel – jedenfalls sofern diese Motive stark genug sind, um eine Neuorientierung beider Kontrahenten bzw. Lager herbeizuführen.

  • Unumgängliche Gründe geben
  • Auch eine Kombination von positiven und negativen Gründen ist möglich. Die Aussage: "Sie sind in einem halben Jahr von heute entweder in einer höheren Position oder gar nicht mehr im Unternehmen – und welche Variante es wird, hängt von Ihrer Zusammenarbeit mit der anderen Seite ab!" ist zwar robust, aber deutlich. Auch wer nicht gern seine hierarchische Macht herauskehrt, sollte sehen: Allein mit Diplomatie und moralischen Appellen ist einer verhärteten Lagerbildung nicht beizukommen.

  • Mut zur Deutlichkeit
  • Was die Sache zusätzlich kompliziert macht, ist, dass es bei einer ausgeprägten Lagerbildung nicht genügt, die beiden Hauptkontrahenten auf den Pfad der Tugend zurückzuführen. Zum einen ist das meist schwer zu erreichen, weil sie einen Gesichtsverlust bei ihren Anhängern fürchten, wenn sie "einknicken". Zum anderen kann es, selbst wenn es gelingt, zu einer zusätzlichen Einigelung der jeweiligen Lager führen, wenn sie den Eindruck haben, dass ihre "Führer" entweder mundtot gemacht oder "gekauft" worden sind. Die Gründe für eine Kooperation müssen daher nicht nur für die Häuptlinge persönlich attraktiv sein, sondern auch für die Indianer – idealerweise für den gesamten Clan.

  • Isolation der Protagonisten zweischneidig
  • Wie sich eine Lagerbildung verhindern lässt

     

    Sehr viel leichter als verfestigte Läger aufzulösen, ist, sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Ein bewährter Ansatz dazu ist, das (tatsächlich oder vermeintlich) "konservative Lager" bei Change-Vorhaben nicht auszugrenzen, sondern bewusst in Veränderungsprojekte zu integrieren. Oft sind dies altgediente, langjährige Mitarbeiter und Führungskräfte, die Veränderungen bekanntermaßen skeptisch gegenüber stehen und bei Diskussionen dazu neigen, den Status Quo zu verteidigen. Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, einige Repräsentanten des konservativen Lagers in Projektteams aufzunehmen und sie in genau der gleichen Weise wie alle anderen Teammitglieder in die Projektarbeit einzubeziehen. Ideal dafür sind nicht irgendwelche durchsetzungsschwachen Personen, die sich leicht auf Kurs bringen lassen, sondern gestandene Leute, die mutig und eloquent sind, unter Umständen sogar Meinungsführer in ihrem Lager – und die genau für ihr gesamtes Lager oder zumindest wesentliche Teile davon glaubwürdige Vertreter ihrer Sichtweise sind.

  • "Konservatives Lager" integrieren
  • Meine urspüngliche Idee hinter diesem Ansatz war, die Konflikte in das Projekt zu holen, weil sie dort leichter zu klären sind, als wenn sie außerhalb stattfinden oder erst in der Umsetzung aufbrechen. in der Praxis zeigte sich aber, dass es in diesen Projekten zwar zu lebhaften Diskussionen und zum Teil auch zu temperamentvollen Kontroversen kam, dass aber schon nach wenigen Wochen niemand mehr so genau wusste und eigentlich auch niemand mehr wissen wollte, wer eigentlich die "Konservativen" waren und wer die "Erneuerer". Stattdessen hatte das gemeinsame Ringen um Erklärungen und Lösungen die Teams zusammenwachsen lassen. Fragt man die Betreffenden später, was für sie den Umschwung gebracht hat, bekommt man regelmäßig die Antwort: Entscheidend war, dass ihre Sichtweisen ernst genommen wurden, und man sich bemühte, ihre Gründe zu verstehen, statt ihre Vorbehalte und Einwände als nur vorgeschoben zu betrachten und sie vorschnell vom Tisch zu wischen.

  • Die Konflikte ins Team holen
  • Wenn die "Konservativen" merken, dass ihre Einwände ernst genommen werden, stellt sich meist heraus, dass viele von ihnen gar nicht so konservativ sind wie es schien, sondern durchaus zugänglich für sinnvolle Veränderungen. Nicht selten haben sie sich ihren Ruf als Bremser und Blockierer nur dadurch erworben, dass sie den Mut besaßen, nicht von jeder Idee des Managements sofort begeistert zu sein, sondern auf mögliche Risiken und Nebenwirkungen der Veränderungen aufmerksam zu machen, während andere lieber den Mund hielten. Diese kritische Haltung führte dazu, dass man ihnen unterstellte, Veränderungen prinzipiell abzulehnen, während sie in Wirklichkeit vielleicht nur vor unbedachten Eingriffen warnen wollten. Vermutlich kam dazu auch ein Schuss Reaktanz, also Widerstand gegen Fremdbestimmung, aber der löst sich meist auf, wenn man sich den Einwänden zuwendet und sich mit ihnen auseinandersetzt.

  • Zugänglicher für Veränderungen als erwartet
  • Nun könnte man befüchten, dass die Lösungen, die unter Einbeziehung des "konservativen Lagers" entstehen, nicht weit genug gehen und oftmals nur faule Kompromisse sind, die "allen wohl und niemandem wehe tun". Aber das ist durchaus nicht der Fall: Sie müssen keineswegs hinter denen zurückbleiben, die ein Team reiner "Erneuerer" entwickelt hätte. Denn in einem guten Team-Arbeitsprozess sind die gefundenen Lösungen eben nicht, wie viele stillschweigend annehmen, der ungefähre Mittelwert zwischen ursprünglichen Positionen der Teilnehmer; vielmehr werden unterschiedliche Sichtweisen integriert, Hindernisse diskutiert und ausgeräumt, sodass am Ende meist ein tragfähiges Konzept steht, das sowohl der Problemlage gerecht wird als auch den von Fachfremden leicht übersehenen Randbedingungen der Praxis. Zuweilen gehen solche Lösungen sogar weiter und vor allem tiefer als die, die Außenstehenden eingefallen wären; nur selten bleiben sie dahinter zurück. Sofern sie sich überhaupt systematisch von anderen unterscheiden, dann wohl darin, dass sie überdurchschnittlich realitätstauglich sind – und eben deshalb auch von anderen Praktikern eher akzeptiert werden.

  • Keine faulen Kompromisse
  • Allerdings ist es bei gestandenen Praktikern meistens notwendig, sie erst einmal von dem bestehenden Handlungsdruck zu überzeugen. Während die "jungen Wilden" in aller Regel sofort auf ein ihnen angebotenes neues Aktionsfeld abfahren, muss man die alten Haudegen erst davon überzeugen, dass es tatsächlich ein Problem gibt und dass dieses Problem erstens wichtig und zweitens dringlich ist, bevor sie bereit sind, sich an dessen Analyse und Lösung zu machen. Denn zum einen haben sie in der Regel genug mit dem Tagesgeschäft zu tun, zum anderen brennen sie nicht mehr so sehr wie die Jungen darauf, sich zu beweisen und zu profilieren. Das ist weder gut noch schlecht; es liegt einfach daran, dass sie sich in einer anderen Phase ihrer Karriere befinden als die Nachwuchskräfte. Das macht sie zwar etwas "mühsamer" als die leicht entflammbaren Jungen, doch das heißt keineswegs, dass sie sich in ihrem Alter nicht mehr für eine lohnende Aufgabe begeistern könnten. Mehr als einmal habe ich auch kurz vor der Pensionierung stehende Mitarbeiter und Führungskräfte mit vollem Einsatz dafür arbeiten sehen, ein "gutes Erbe" zu hinterlassen.

  • Zuerst vom Handlungsbedarf überzeugen
  • Auch über das Bewahrenswerte reden

     

    Berücksichtigen muss man aber, dass die Älteren meist ein anderes Verhältnis zum Status Quo haben als die Jungen. Die Jungen haben die Art, wie es heute gemacht wird, nicht selbst gestaltet, sondern vorgefunden. Demensprechend haben sie in der Regel keine emotionale Beziehung zu ihr und sind gern bereit, sie über den Haufen zu werfen, wenn sie sich damit hervortun können. Die Älteren hingegen haben sich an den Status Quo gewöhnt, ihn vielleicht sogar aktiv geprägt, und meistens wissen sie ziemlich genau, was bei dieser Art von Aufgabe alles schiefgehen kann und warum es genau so gemacht wird, wie es gemacht wird. Das heißt, ihre Sorge vor einer Verschlechterung ist in der Regel größer als ihre Hoffnung auf eine Verbesserung, erst recht, wenn der Vorschlag von jemandem kommt, der den Status Quo nur oberflächlich kennt und ihn eher gering zu schätzen scheint. Sie gehen Veränderungen daher mit mehr Skepsis an, und es dauert in der Regel länger, bis sie für eine Idee entflammen – wenn sie es aber tun, dann wissen sie sehr viel genauer als die Jungen, worauf man achten und wo man sie noch optimieren muss, damit sie hinterher in der Praxis wirklich funktioniert.

  • Unterschiedliche Bewertung des Status Quo
  • Und warum sollte man dann nicht den umgekehrten Weg gehen und Projekte von vornherein mit erfahrenen Praktikern besetzen, die das Geschäft kennen und wissen, warum es so gemacht wird, wie es gemacht wird? Weil jede zu homogene Zusammensetzung eines Teams von Übel ist. Denn dann fehlt es an kreativer Spannung: Wenn alle die Sache ähnlich sehen, gibt es zu wenig Reibung, aus der Fortschritt entstehen kann. Im konkreten Fall wären sich die gestandenen Praktiker vermutlich schnell darüber einig, dass der Status Quo im Grunde schon ziemlich optimal ist. Im umgekehrten Fall, wo das Projekt von "jungen Wilden" dominiert ist, entsteht genau das gleiche Problem, nur spiegelsymmetrisch: Dort ist man sich allzu schnell darüber einig, wie unbefriedigend der gegenwärtige Zustand ist und wie nötig es ist, ihn von Grund auf neu auszurichten. Doch mit den Risiken und Nebenwirkungen ihrer Idee würden sie sich vermutlich zu wenig auseinandersetzen, erst recht nicht mit dem Gedanken, dass nicht jede Veränderung eine Verbesserung ist.

  • Homogenität in Teams ist eine Innovationsbremse
  • In beiden Fällen verhindert die zu große Ähnlichkeit der Sichtweisen – man könnte auch sagen: die gemeinsamen Vorurteile –, dass man sich sorgfältig genug mit dem Status Quo auseinandersetzt. Homogenität ist der Tod der Innovation, deshalb hat der Philosoph und Managementtrainer Rupert Lay schon vor vielen Jahren völlig zu Recht gefordert: Ein Team muss so heterogen zusammengesetzt sein, wie es das gerade noch verkraftet, ohne arbeitsunfähig zu werden. Heute nennt man das "Diversity". In und mit solch heterogenen Teams ist es freilich schwieriger zu arbeiten, weil die Verständigung schwieriger und das Konfliktpotenzial größer ist. Daher muss man erst einmal dafür sorgen, dass sie sich wegen ihrer extrem unterschiedlichen Sicht- und Denkweisen nicht zerstreiten, sondern die unterschiedlichen Perspektiven als Chance und vielleicht sogar als Bereicherung zu entdecken.

  • Größtmögliche Vielfalt der Sichtweisen
  • Eine gute Methode, dies zu erreichen, ist dass man sich am Anfang die Zeit dafür nimmt, sich nicht nur darüber auszutauschen, was sich ändern muss, sondern auch darüber, was am Status Quo gut und bewahrenswert ist. Wenn man das tut, hat dies mehrere positive Effekte: Zum einen sehen die "konservativen" Teammitglieder, dass durchaus nicht alles, was ihnen wichtig ist, durch das Projekt in Frage gestellt wird, was in aller Regel viel Druck aus dem Kessel nimmt: Sie können dann ihre Verteidigungshaltung aufgeben und sich viel entspannter auf die Diskussion über Veränderungen einlassen. Zum anderen sehen die "jungen Wilden", dass es durchaus auch etliches Bewahrenswerte gibt, und erkennen dies in der Regel auch an. Und sie erleben, dass die "Alten" gar nicht bloß auf die Verteidigung des Status Quo aus sind, sondern über sinnvolle Veränderungen mit sich reden lassen. Das führt meist zu einer deutlichen Entspannung der Atmosphäre. Auf dieser Basis kann man dann mit der wirklichen Zusammenarbeit beginnen.

  • Bewahrenswertes als Schlüssel zur Veränderung

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