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Psychologie der Veränderung






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Angst: Die wichtigste Emotion (nicht nur) in Veränderungsprozessen

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Es hilft nichts, sich darüber zu ärgern, dass Mitarbeiter bei Veränderungen kaum je auf die Chancen und die positiven Aspekte schauen, sondern immer erst einmal defensiv und abwehrend reagieren: So ist nun einmal die menschliche Natur. Jede noch so geringe Veränderung wird von allen Menschen – und keineswegs bloß von uns ängstlichen Deutschen – erst einmal auf ihre Bedrohlichkeit überprüft. Diesen Sicherungsmechanismus hat die Evolution uns (und übrigens auch unserer tierischen Verwandtschaft) eingebaut, weil er offenbar einen Selektionsvorteil hat; ihn muss man kennen und mit ihm muss man umgehen können, wenn man auf der Welt etwas verändern will.

  • Ein Über- lebensreflex
  • Jede stattfindende Veränderung sofort auf ihre Bedrohlichkeit zu überprüfen, hat eine überlebenssichernde Funktion und deshalb für Mensch wie Tier absolute Priorität. Erst wenn wir sicher sind, dass eine Veränderung nicht bedrohlich ist (und nur dann!), wenden wir unsere Aufmerksamkeit anderen Aspekten zu – z.B. ihren Vorteilen und Chancen, ihrer Nutzbarkeit für unsere eigenen Interessen, ihrem Unterhaltungswert oder was auch immer. Diese Reihenfolge hat sich in der Evolution bewährt: Lebewesen, die zuerst die Vorteile und Chancen überprüft haben und erst dann die Bedrohlichkeit, sind offenbar im Laufe der Entwicklungsgeschichte zu häufig auf der Strecke geblieben.

  • Zweckmäßiges Programm
  • Die reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung und ihre Folgen

     

    Vermuten wir in einer Veränderung eine Bedrohung, stellt sich uns sofort eine zweite Schlüsselfrage, nämlich: Bin ich dieser Bedrohung gewachsen? Wenn ja, wählen wir eine geeignete Strategie aus unserem Handlungsrepertoire, um die Bedrohung abzuwenden oder einzudämmen. Beispielsweise empfinden viele Menschen Kritik von ihren Vorgesetzten als bedrohlich – aber sie wissen aus langjähriger Erfahrung, die sie möglicherweise schon in der Schule oder zuhause eingeübt haben, wie sie diese Bedrohung bewältigen können: Zum Beispiel indem sie ausführlich erklären, weshalb sie gar nicht anders handeln konnten, indem sie Ausreden erfinden oder kurzerhand zum Gegenangriff übergehen. Wirklich gefährlich ist die Lage, wenn uns angesichts einer Bedrohung keine geeignete Abwehrstrategie einfällt. Wenn wir erkennen, dass wir der Bedrohung nicht gewachsen sind, entsteht sofort Angst bis hin zur Panik. Ein Beispiel sind jene aufgeregten Diskussionen, die nach der Ankündigung einschneidender Veränderungen alle Flure und Treppenhäuser durchziehen und jede produktive Arbeit zum Erliegen bringen: Hier suchen die Menschen Halt bei anderen Menschen, die ebenfalls Halt suchen, und schaukeln sich dabei oft gegenseitig hoch.

  • Repertoire an Abwehrstrategien
  • Die reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung

    Abb.: Die reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung und ihre Folgen

     

    Zwei simple Prüfroutinen genügen also, um jenes archaischen Programm zu aktivieren, das uns die Evolution für den äußersten Notfall eingebaut hat. Es legt uns für gefährliche Situationen drei Handlungsstrategien nahe: Primär drängt es uns, die Flucht zu ergreifen, falls dies noch möglich ist. Wenn wir nicht mehr ausweichen können, motiviert es uns, den Kampf zu suchen. Und falls ein Kampf aussichtslos erscheint, weil die Bedrohung übermächtig ist, lautet das Programm: tot stellen. Dieses Notsystem wurde im Laufe der Entwicklungsgeschichte fein und präzise abgestimmt: Flucht ist nicht unbedingt die ehrenhafteste Lösung, aber sie birgt das geringste Risiko – gemäß dem schwäbisch-pragmatischen Grundsatz: "Lieber fünf Minuten lang feig als ein Leben lang tot!" Falls eine Flucht nicht mehr möglich ist, ist Kämpfen die zweitbeste Strategie, um die Überlebenschancen zu sichern. Außer, ein Kampf ist aussichtslos: Dann dient es den eigenen Überlebenschancen besser, sich tot zu stellen. Das äußert sich dann auch körperlich in einem Gefühl völliger Handlungsunfähigkeit: "Ich war wie gelähmt!"

  • Das Notsystem
  • Der Unterschied zu unseren Urahnen in der ostafrikanischen Savanne ist nur, dass Flucht und Angriff in der heutigen Zeit meist nicht mehr physisch stattfinden, sondern eingebettet in sozialen Situationen. Unser beherrschendes Problem sind nicht mehr wilde Tiere, kriegerische Nachbarstämme oder umherstreifende Räuberbanden; es sind heikle soziale Situationen. Bedroht ist in den meisten Fällen nicht mehr unsere physische Existenz, sondern – je nach Situation – unsere Selbstwertgefühl, unser Ansehen oder unser Einkommen. Auch unsere Reaktionen sind in aller Regel nicht mehr physisch, sondern "nur noch" kommunikativ: Wir laufen dem Angreifer nicht mehr davon, sondern weichen "nur noch" seinem Blickkontakt aus. Und da es als unschicklich gilt, seinen Chef niederzuschlagen, verzichten wir auf physische Aggressionen und greifen ihn "nur" verbal an, indem wir ihm vorwerfen, er habe die von ihm kritisierte Panne durch seine unklare Instruktion selbst verursacht. Doch die Grundmechanismen sind dieselben geblieben wie damals in der Savanne, und auch an der zugrunde liegenden "Hardware-Verdrahtung" hat sich in den letzten 10.000 Jahren nicht viel geändert.

  • Übertragung auf soziale Situationen
  • Tabuthema Angst

     

    Der beschriebene Prüfprozess läuft blitzschnell und weitgehend unbewusst ab, so dass wir ihn im Regelfall kaum wahrnehmen. Weil sein Ergebnis jedoch das gesamte weitere Verhalten bestimmt, ist es von größter praktischer Bedeutung, ihn zu kennen und zu verstehen. Denn mit der Biologie kann man nicht diskutieren. Es nützt wenig, mit dem "defensiven Verhalten der Mitarbeiter" zu hadern – das ist die natürlichste Reaktion der Welt (und Top Manager handeln in Situationen, die sie als bedrohlich empfinden, genau so). Wir müssen dieses biologische Grundmuster als Tatsache zur Kenntnis nehmen und unser Change Management daran ausrichten. Das heißt für die Praxis: Wir müssen den Veränderungsprozess – ohne Verwässerung der Ziele! – so gestalten, dass Ängste zwar nicht um jeden Preis vermieden, aber frühzeitig wahrgenommen, sensibel "gemanagt" und weder unnötig angeheizt noch unnötig lange am Kochen gehalten werden.

  • Nicht gegen die Biologie anrennen!
  • Was den Umgang mit Ängsten kompliziert macht, ist, dass Angst in Wirtschaft und Verwaltung ein Tabuthema ist: Manager und andere Helden kennen keine Angst. Wenn doch, dürfen sie es sich zumindest nicht anmerken lassen – und infolgedessen auch nicht darüber reden. Je älter und je höher in der Hierarchie ein Mensch ist, desto unwahrscheinlicher ist, dass er seine Ängste offen eingestehen wird. Wobei sich Männer hier im Allgemeinen noch schwerer tun als Frauen. (In der jüngeren Generation scheint hier ein allmählicher Wandel stattzufinden, der aber "zufällig" gerade an den ehrgeizigen Aufsteigern weitgehend vorbeigeht. Das Verbergen eigener Ängste ist offenbar nicht bloß ein Überbleibsel aus früheren, autoritäreren Zeiten, sondern wird auch heute noch als nützlich für das eigene Ansehen und die Karriere wahrgenommen – vermutlich sogar zu Recht.)

  • Manager kennen keine Angst
  • Infolgedessen ist es auch kaum möglich, mit Führungskräften offen über ihre Ängste zu sprechen – ein zu direktes Ansprechen des Themas mündet meist in Abwehr oder unbehagliches Schweigen. (Hier läuft genau derselbe Mechanismus ab: Bedrohlich? – Ja. – Zu bewältigen? – Ja: Ausweichen und notfalls alle Ängste bestreiten.) Sprechen Sie daher, wenn Sie mit Mitarbeitern und erst recht mit Führungskräften über Ängste sprechen wollen, besser von "Sorgen". Denn auch wenn man als gestandener Manager selbstverständlich kein Angst kennt, man macht sich doch so seine Gedanken ... Indem Sie eine weniger tabuisierte Formulierung anbieten, ermöglichen Sie es dem Gesprächspartner, ohne die Angst einem Gesichtsverlust über seine Befürchtungen zu reden.

  • ... aber sie machen sich so ihre Gedanken
  • In solchen Umschreibungen ist es im Allgemeinen möglich, über angstbefrachtete Themen zu reden. Und das ist wichtig, denn unsere Emotionen bestimmen unser Verhalten. Und wenn Menschen keine Gelegenheit haben, über ihre Sorgen zu sprechen, gehen die Ängste in den Untergrund und schlagen sich dann in den unterschiedlichsten, kaum noch berechenbaren Verhaltensweisen nieder. Sie können sich dann in heftigen Widerständen ebenso äußern wie in Gerüchten und Spekulationen, üblen Unterstellungen und Katastrophenphantasien, also in Befürchtungen, die weit schlimmer sind als die Realität. Oder sie äußern sich in Handlungen, mit denen Menschen sich die Kontrolle über ihr Schicksal gewaltsam zurückholen – beispielsweise in der überraschenden Kündigung von Leistungsträgern.

  • Angst befeuert Widerstand
  • Maskierte Ängste – und wie man sie erkennt

     

    Wenn Ängste so verbreitet sind wie ich hier behaupte, wie kommt es dann, dass man in der täglichen Arbeit so wenig von ihnen sieht, selbst mitten in schwierigen Veränderungsprozessen? Die Antwort lautet: So wenig sieht man davon gar nicht – nur dass wir die Symptome von Angst häufig nicht erkennen. Denn die Angst kommt in der Regel nicht offen zum Ausdruck, sondern in mehr oder weniger maskierter Form. Die meisten von uns haben hier ein falsches Suchraster im Kopf: Wer bei Angst an ein zitterndes kleines Mädchen denkt, das sich verschüchtert am Rockzipfel seiner Mutter festhält, wird Angst in Unternehmen sehr häufig nicht erkennen, denn dort tritt sie in völlig anderen Erscheinungsformen auf. Sie kann sich zum Beispiel in ruppiger Zurückweisung äußern, in langen Monologen und endlosen Diskussionen, die zu keinem greifbaren Ergebnis führen, in herablassenden Belehrungen, in mangelnder Erreichbarkeit, mehr oder weniger (meist weniger) kunstvoll gesponnenen Intrigen und Attacken aus dem Hinterhalt, im Einschalten des Betriebsrats, offenen und verdeckten Drohungen, und manchem anderen mehr.

    Faustregel: Maskierte Angst äußert sich im beruflichen Bereich häufig in dominantem Verhalten und offener oder verdeckter Aggression.

  • Gelernt, Angst zu verbergen
  • Ziehen Sie daher in Fällen, wo Mitarbeiter (gleich welcher Hierarchieebene) ungewöhnlich heftig, aggressiv und feindselig gegen angekündigte Veränderungen zu Felde ziehen, zumindest in Erwägung, dass hinter dieser Aggression die blanke Angst stecken könnte. Genau aus diesem Grund ist es in der Regel keine gute Idee, solche Widerstände "brechen" zu wollen. Denn das würde die Bedrohlichkeit für die betreffenden Personen noch weiter erhöhen und dementsprechend auch ihre Angst und ihren Widerstand verstärken. Nicht immer, aber in sehr vielen Fällen, hilft ein ausführliches, geduldiges Gespräch, um die tieferen Ursachen der Ängste zu verstehen. Und sehr oft lässt sich dann auch eine Lösung finden – manchmal sogar auf verblüffend einfache Weise.

  • Die blanke Angst?
  • Ein Schlüsselerlebnis war für mich vor vielen Jahren ein Gespräch mit einer damals 29-jährigen Spitzen-Sekretärin. Sie, die ansonsten vor keinem Problem zurückschreckte und mit jeder Lebenssituation mutig und konstruktiv umging, bekämpfte wütend, verbissen und buchstäblich "ohne Rücksicht auf Verluste" die Einführung einer neuen PC-gestützter Textverarbeitung in ihrer Firma. Erst in einem längeren Gespräch wurde der tiefere Grund hinter all ihren "Sachargumenten" deutlich: Sie war bis dato die unumstrittene "Königin der technischen Disziplinen", beherrschte das damals im Unternehmen verwendete Textsystem ebenso souverän wie ihre altehrwürdige IBM-Kugelkopf-Schreibmaschine. Doch obwohl noch keine 30, war sie voller Angst, mit der neuen Textverarbeitung keine Chance mehr gegen die "jungen Dinger" zu haben, die frisch von der Sekretärinnenschule kamen. "Die sind es doch gewohnt zu lernen", meinte sie unter Tränen, "und ich habe damit keine Übung mehr!" Ihre Angst war, aus ihrer bisherigen Spitzenposition abzustürzen und zum Schlusslicht des Feldes zu werden; das war der tiefere Grund, weshalb sie wie eine Furie gegen das neue System wütete – bis an die Schmerzgrenze ihres Arbeitgebers.

  • Beispiel: Die Angst hinter dem Wüten
  • Doch Dominanzverhalten und wütender Widerstand sind keineswegs die einzigen Formen, wie sich Angst in Veränderungsprozessen äußert. Eine gerade bei Führungskräften sehr verbreitete Äußerungsform sind Ausführlichkeit und Redundanz, gemäß Michael Löhners hübschem Merksatz: "Unsicherheit erzeugt Sprechenergie." Das operative Gegenstück dazu sind hektische Betriebsamkeit, wilder Aktionismus und das Ausweichen auf Nebenschauplätze. Gerne genommen wird in Managerkreisen weiterhin das Ausweichen vor Entscheidungen, das Nicht-Anpacken heikler Themen, die Rückdelegation und das Über-Abstimmen. Auch die Weitergabe und Erhöhung des Drucks auf Mitarbeiter und Kollegen ist (oft) ein Angstsymptom ("Ich mache Sie persönlich dafür verantwortlich ..."). Eher hierarchieunabhängig sind hingegen Ausdrucksformen, die sich in der Nähe des Totstellreflexes bewegen: Schweigen, Rückzug, Sich-Unsichtbar-Machen, Abtauchen und (physische oder emotionale) Unerreichbarkeit. Schließlich kann auch die Suche nach Verbündeten und die Solidarisierung gegen "die da oben" eine Ausdrucksform von Angst sein. Und weitere mehr ...

  • Erhöhte Betriebsamkeit bei doppelter Absicherung

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallstudien zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten (und damit 20 ausgezeichnete Möglichkeiten, die Entwicklung von Change Architekturen zu trainieren) finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Typen von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
  • Richtiger Umgang mit Ängsten

     

    Für den Umgang mit Ängsten ist völlig irrelevant, ob sie "berechtigt" sind oder nicht. Gleich was sie ausgelöst hat und wie realistisch oder unrealistisch sie sind, Ängste sind subjektive Realität. Und subjektive Realität schafft objektive Realität: Ein Mensch, der Angst hat, nimmt anders wahr und denkt und handelt anders als einer, der sich sicher fühlt. Es bringt daher überhaupt nichts, Ängste für "unbegründet" oder "irrational" zu erklären – damit beraubt man sich nur jeder Möglichkeit, sinnvoll mit ihnen umzugehen. Es verschlimmert die Situation, weil es die Ängste, statt sie zu aufzulösen, für ungültig erklärt – womit man sie natürlich nicht beseitigt, sondern nur in den Untergrund drängt. So entsteht eine Kluft des gegenseitigen Nicht-Verstehens, die die Kommunikation versiegen lässt.

  • Allein die subjektive Realität zählt
  • Das Einzige, was im Umgang mit Ängsten hilft, ist, sie erstens wahr- und zweitens ernstzunehmen und drittens gemeinsam mit der oder den betroffenen Person(en) eine Strategie zur Bewältigung der von ihnen wahrgenommenen Bedrohung zu suchen. Die erwähnte Sekretärin kam im Gespräch auf die Idee, privat und auf eigene Rechnung einen PC-Kurs zu buchen, was sie denn auch umgehend in die Tat umsetzte. Das war eine völlig überraschende Wendung, denn von Seiten des Arbeitgebers hätte niemand im Traum daran gedacht, ihr eine private Investition abzuverlangen – hätte sie den Wunsch nach einer Schulung geäußert, hätte man die bereitwillig, ja geradezu freudig bezahlt, erstens um den Konflikt zu entschärfen, zweitens um sie nicht zu verlieren. Dennoch war diese Lösung perfekt, weil sie der Sekretärin die Möglichkeit eröffnete, ihre Angst selbst (!) zu besiegen und aus eigener Kraft wieder Herrin ihrer Situation zu werden. (Sie lehnte denn auch ausdrücklich das Angebot ab, sich den Kurs vom Arbeitgeber bezahlen zu lassen, auch aus Sorge, es könne irgendwer erfahren, dass sie "Nachhilfeunterricht" genommen hätte.)

  • Wahr- und ernstnehmen
  • Beim Umgang mit Ängsten ist es ein wichtiger Schritt nach vorne, wenn die Befürchtungen (gleich ob man sie so nennt oder nicht) erst einmal konkret benannt und ausgesprochen sind: Dann kannman sie gemeinsam betrachten und sich mit ihnen auseinandersetzen. Das gilt auch im Top Management – so etwa in einem Fall, wo ein Vorstand seine Berater bei ihren Präsentationen jedes Mal wieder in endlose Detail- und Grundsatzdiskussionen verstrickte, mit der Folge, dass weder die Befunde der Bestandsaufnahme vollständig präsentiert noch über mögliche Lösungen in ausreichendem Umfang diskutiert werden konnten. Genau dies war wohl auch der tiefere Zweck der wiederkehrenden Endlos-Diskussionen: Die Vorstandsmitglieder ahnten, welche Ergebnisse herauskommen würden und dass die Berater auf tiefe Einschnitte drängen würden. Doch so lange die Ergebnisse und Empfehlungen nicht präsentiert waren, war es auch (noch) nicht notwendig zu handeln – auf diese Weise schoben sie die Stunde, in der unangenehme Entscheidungen getroffen und durchgesetzt werden mussten, noch eine Weile hinaus.

  • Der tiefere Zweck
  • Es erfordert Mut und ist – vor allem auf höheren Management-Ebenen – nicht ganz ohne Risiko, den tieferen Zweck solcher Taktiken behutsam aufzudecken. Andererseits sind Top Manager im Schnitt eher mutige Menschen, die vor unangenehmen Einsichten nicht so leicht weglaufen. Wichtig ist nur, dass dieses Aufdecken auf keinen Fall in einem vorwurfsvollen oder "entlarvenden" Ton geschieht, sondern auf freundliche, nicht bedrohliche, wohlwollende Weise: "Mir fällt auf, dass wir in den letzten Sitzungen sehr wenig vorangekommen sind, weil wir immer wieder sehr detailreich fast die gleichen Diskussionen führen. Könnte es sein, dass diese langen Diskussionen letztlich dazu dienen, die anstehenden unangenehmen Entscheidungen noch ein Stück hinauszuschieben?" – Wenn Sie so etwas im falschen Ton sagen, werden Sie fristlos enthauptet. Doch häufig ist die Reaktion nach anfänglichem Protest vorsichtig zustimmend: "Lassen Sie mal, Herr Kollege, so falsch ist die Bemerkung ja nicht." Und selbst wenn sich niemand zu einer Zustimmung durchringen mag, geht es danach oft zügiger voran – was ja der eigentliche Sinn der Übung war. Denn nun, wo ihr verborgener Zweck benannt ist, ist die Taktik kaum noch nutzbar.

  • Ansprechen des möglichen Zwecks
  • Vorhersehbare Ängste

     

    Ein Großteil der Ängste, die im Zuge von Veränderungsprozessen aufkommen, ist für einen einfühlsamen und aufmerksamen Beobachter vorhersehbar. Mitarbeiter und Führungskräfte entwickeln – siehe obige Grafik – genau dort Ängste, wo sie Bedrohungen vermuten, denen sie sich nicht gewachsen fühlen. Bedrohlich kann dabei nicht nur die Gefährdung des Arbeitsplatzes oder der gegenwärtigen Position (samt ihrer Annehmlichkeiten und Privilegien) sein, sondern zum Beispiel auch die Sorge, an Ansehen und Wertschätzung zu verlieren, mit veränderten Anforderungen nicht Schritt halten zu können, in ein neues soziales Umfeld gekegelt zu werden und dort möglicherweise kein so angenehmes Klima vorzufinden wie im jetztigen Arbeitsumfeld. Alles, was Menschen wichtig ist, kann, wenn es ihnen gefährdet erscheint, zur Quelle einer ernsthaften und hochgradig beunruhigenden Bedrohung werden.

  • Bedrohung wichtiger Motivatoren
  • Überraschend ist allenfalls, wie niedrig oft die Schwelle ist, ab der Ängste bis hin zur Panik aufkommen. Zuweilen genügen schon Nebensätze auf einer Betriebsversammlung oder in der Medienberichterstattung über die Bilanzpressekonferenz, um wilde Spekulationen und Katastrophenphantasien auszulösen – die sich dann nach dem Motto "Wo Rauch ist, ist auch Feuer" selbst verstärken können. Manchmal lässt sich das mit den Vorerfahrungen erklären, die die Belegschaft mit ihrer Führung gesammelt hat, aber keineswegs immer. Verblüffend auch, wie viel Unsicherheit und Selbstzweifel sich oft hinter Gesichtern verbirgt, deren Träger man für durchaus selbstbewusst gehalten hatte. So löst zum Beispiel die Einführung eines Beurteilungssystems erfahrungsgemäß nicht nur bei den Mitarbeitern Ängste aus, die Grund dazu haben, weil sie bekanntermaßen leistungsschwach sind, sondern auch bei solchen, die zum guten Durchschnitt oder sogar zur Spitzengruppe zählen.

  • Verblüffend niedrige Schwelle
  • Manchmal kann es auch persönlich enttäuschend sein, wie schnell ein vermeintlich vertrauensvolles Verhältnis in Misstrauen und sogar in persönliche Angriffe umkippen kann. So musste ein Bereichsleiter, der seine Leute gut zu kennen und ein beinahe freundschaftliches Verhältnis zu ihnen zu haben glaubte, bei der Übernahme durch einen Wettbewerber erleben, dass die meisten seiner Mitarbeiter die "Fluktuationsanreizes" des Unternehmens in Anspruch nahmen, ohne auch nur Rücksprache mit ihm zu nehmen oder seinen Rat einzuholen. Das traf ihn persönlich sehr, zumal ihm einige sogar vorwarfen, er hätte sich nicht genügend um sie gekümmert und ihnen nicht deutlich genug gezeigt, dass er sie in jedem Fall im Unternehmen halten wollte.

  • Belastungsprobe für das Vertrauen
  • Sichtlich verstört meinte er, er müsse nun wohl an seiner Menschenkenntnis zweifeln, denn er hätte wirklich geglaubt, das Vertrauen seiner Mitarbeiter zu haben. Doch vermutlich hatte er sich gar nicht so sehr geirrt: Wahrscheinlich hatte er wirklich ein gutes Verhältnis zu seinen Mitarbeitern, nur hatte er die Belastungsprobe unterschätzt, die die Angst vor der bevorstehenden Übernahme für das Vertrauensverhältnis bedeutete. Ein freundschaftliches Verhältnis in ruhigen Zeiten bietet nicht automatisch die Gewähr dafür, dass die Vertrauensbasis auch dann hält, wenn die Mitarbeiter Angst um ihre Zukunft haben, sei sie begründet oder unbegründet. Wer Angst hat, wird schneller misstrauisch als man es von außen für möglich halten würde.

  • Schönes Wetter vs. schlechtes Wetter
  • Gegenmittel offene Kommunikation

     

    Generell gilt: Das beste Gegenmittel gegen Ängste ist offene Kommunikation und das zügige Schaffen klarer Verhältnisse. Selbst eine unangenehme Wahrheit ist leichter zu ertragen als das Gefühl, wochen- und monatelang in der Luft zu hängen. Doch nicht nur der Sachinformationenen wegen ist Kommunikation in unruhigen Zeiten wichtig: Sie ist auch notwendig, um die Beziehung zu stabilisieren und das Vertrauensverhältnis zu bekräftigen. Die unausgesprochene Frage vieler Mitarbeiter an ihre Chefs ist: "Ich weiß, dass wir ein gutes und offenes Verhältnis hatten, solange die Zeiten gut waren. Aber stehen Sie auch jetzt noch zu mir, wo es eng wird?" Die tragische Paradoxie ist, dass viele Führungskräfte, genau wie der erwähnte Bereichsleiter, eine solche Bestätigung für überflüssig halten, weil es für sie daran gar keinen Zweifel geben kann – während die Mitarbeiter sehnsüchtig und vergeblich auf genau diese Bestätigung warten.

  • Doppelfunktion der Kommunikation
  • Die Reduzierung von Ängsten setzt als Erstes und Wichtigstes den Mut zu frühzeitiger Kommunikation voraus – auch dann, wenn Sie selbst auch noch nicht genau wissen, was kommen wird, und noch längst nicht alle Fragen beantworten können. Es ist tödlich, mit der Kommunikation zu warten, bis man genau genug Bescheid weiß, um den Leuten belastbare Auskünfte geben zu können. Bis dahin ist längst Feuer auf dem Dach: Dann haben sich Gerüchte und Spekulationen zu einem gefährlichen Gebräu verdichtet, und wahrscheinlich befindet sich auch der Betriebsrat schon in hellem Aufruhr.

  • Frühzeitig kommunizieren
  • Wenn es erst einmal so weit gekommen ist, sind Sie kommunikativ in der Defensive und hauptsächlich damit beschäftigt, zu dementieren, welche bösen Absichten das Unternehmen nicht im Schilde führt. Doch je mehr Sie dementieren, desto mehr wachsen die Zweifel. Ein solches Spiel ist kaum zu gewinnen: Unter solchen Bedingungen haben Sie es überaus schwer, Ihre tatsächlichen Pläne und Intentionen überzeugend zu vermitteln. Stattdessen rennen Sie gegen eine Front von Angst, Wut, Misstrauen und Feindseligkeit an. Deshalb ist wichtig, Veränderungen dem Betroffenen so frühzeitig und offen zu kommunizieren, dass sie alles Wesentliche aus erster Hand erfahren, und zwar zu einem Zeitpunkt, zu dem es noch nicht durchgesickert oder in der Zeitung gestanden ist.

  • Kommunikativ
    in der Defensive
  • Wo immer es möglich ist, sollte diese Kommunikation nicht schriftlich oder elektronisch, sondern im direkten persönlichen Kontakt erfolgen. Sofern ein größerer Personenkreis betroffen ist, empfiehlt es sich, als ersten Schritt eine Informationsveranstaltung durchzuführen, die möglichst auch die Gelegenheit zum Dialog bietet. Da dort aber in aller Regel nicht alle Fragen ausgesprochen werden, die die Mitarbeiter bewegen, und da manche Fragen auch erst im Laufe des Verarbeitens entstehen, ist es sinnvoll, im Nachgang weitere Gesprächsmöglichkeiten im kleineren Kreis anzubieten. In manchen Unternehmen bewährt sich auch ein Diskussionsforum im Intranet, in dem Fragen gestellt und beantwortet werden können; in anderen ist das Bedürfnis nach Anonymität – sprich: die Angst, sich namentlich zu erkennen zu geben – zu groß.

  • Besser direkt
  • Sofern einzelne Personen von den Veränderungen besonders betroffen sind, sollten sie unbedingt vor einer offiziellen Information der Belegschaft im Einzelgespräch informiert werden. Wenn Sie beispielsweise im Zuge einer Reorganisation das neue Organigramm vorstellen, dann sollten alle betroffenen Manager vorher erfahren haben, für welche Position sie künftig vorgesehen sind – zumindest aber jene, die in dem neuen Organigramm gar nicht mehr vorkommen oder nicht mehr auf der gleichen Ebene wie bisher. Es ist brüskierend für die Betroffenen und schafft auch für die anderen Teilnehmer eine sehr peinliche und beklemmende Situation, wenn den Hauptbetroffenen anzumerken ist, dass sie auf der laufenden Veranstaltung von Veränderungen erfahren, die sie persönlich existenziell betreffen.

  • Besonders Betroffene vorab informieren
  • Die richtigen Worte finden

     

    Vor der Kommunikation heikler Themen machen sich Top Manager oft eine Menge Gedanken, wie sie das Thema einleiten sollen, wie sie die richtigen Worte finden, ohne die Mitarbeiter zu sehr zu beunruhigen, und wie sie unangenehme Dinge möglichst diplomatisch formulieren können. Die Antwort ist verblüffend einfach. Sie lautet: Kommen Sie ohne lange Umschweife zur Sache und sagen dann einfach nach bestem Wissen und Gewissen die Wahrheit – klar und deutlich, ohne Dramatisierung, aber auch ohne Verharmlosung und Schönfärberei.

  • Einfach die Wahrheit sagen
  • Um diese Empfehlung besser nachvollziehen zu können, tauschen Sie in Gedanken einfach die Rollen und stellen sich vor, Sie säßen als Betroffener unter Ihren Zuhörern. Dann wäre Ihnen die Eleganz der Wortwahl doch wohl ziemlich egal – Sie würden einfach wissen wollen, was Sache ist. Lange und feingedrechselte Vorreden würden Sie als nerviges Um-den-heißen-Brei-Reden empfinden und ungeduldig darauf warten, wann denn nun endlich die Katze aus dem Sack gelassen wird. Auch beruhigende Worte und diplomatische Formulierungen würden Sie kaum beeindrucken; viel eher würden Sie sie wohl als Schönfärberei betrachten. Gehen Sie ruhig davon aus, dass Ihre Mitarbeiter das genauso sehen, und sagen Sie ohne Umschweife, was Sie zu tun beabsichtigen und welche Gründe Sie dazu veranlassen!

  • Aus Sicht der Betroffenen
  • Takt ist nicht eine Frage der Formulierung, sondern eine der inneren Haltung. Wenn Ihnen die Sorgen und Nöte der Mitarbeiter gleichgültig sind, wird das auch der beste Ghostwriter nur vorübergehend kaschieren können. Wenn Sie umgekehrt eine menschenfreundliche Grundeinstellung haben und die Sorgen und Ängste nachvollziehen können (ohne sich deswegen jeden Schuh anzuziehen, der Ihnen hingehalten wird), dann brauchen Sie sich um die Wortwahl keine Gedanken machen: Ihre Haltung wird unweigerlich auch in Ihren Worten spürbar werden.

  • Takt ist eine Frage der Einstellung
  • Umgang mit Ängsten im Einzelgespräch

     

    Bei der persönlichen Kommunikation über Ängste (oder "Sorgen") gibt es ein Problem, das viele Gespräche scheitern lässt: Das ist der Reflex, sich auf die Ängste des Gesprächspartners nicht einzulassen, sondern Menschen, die Ängste oder Sorgen äußern, sofort zu beschwichtigen, zu beruhigen und zu trösten, um ihnen ihre Sorgen zu nehmen. Anscheinend sind starke Emotionen für viele Manager schwer auszuhalten. Wenn sie merken, dass ihrem Gesprächspartner das Thema zu Herzen geht, dass er möglicherweise sogar mit den Tränen kämpft, neigen sie dazu, sofort mit beschwichtigenden "Sachargumenten" loszulegen. Der Effekt ist, dass der Gesprächspartner sich nicht verstanden fühlt und verstummt. (Erinnern Sie sich an Ihr eigenes Gefühl, wenn Sie jemand mit den Worten zu beruhigen versucht: "Du musst Dir überhaupt keine Sorgen machen, weil ..." Mit ziemlicher Sicherheit fänden Sie das nicht beruhigend, sondern hätten eher das Gefühl, mit Ihren Sorgen nicht verstanden und alleine gelassen zu werden. Anderen geht es genauso.)

  • Reflex zur Beschwichtigung
  • Diese Tendenz zum Beruhigen und Trösten ist kein Zufall. In der Regel ist es unsere eigene Angst vor den Emotionen des Gesprächspartners und/oder der Tragweite seiner Befürchtungen, die uns beschwichtigen und verharmlosen lässt: Wir wollen gar nicht so genau wissen, wo es dem anderen weh tut und welche Sorgen er sich macht. Was wäre denn, wenn wir einräumen müssten, dass die Veränderungen tatsächlich gravierende Nachteile für ihn bringen, die sich beim besten Willen nicht glaubwürdig in Chancen umdeuten lassen? Was wäre, wenn der Gesprächspartner unter der Last dieser Erkenntnis zusammenbricht oder auch nur zu Weinen beginnt? Das wollen wir lieber nicht miterleben. Mit anderen Worten, schonen wir mit unserer "Sensibilität" genau genommen nicht den anderen, sondern uns selbst.

  • Angst vor Emotionen
  • Wenn Sie daher mit Mitarbeitern und Führungskräften ernsthaft über deren Ängste und Sorgen reden, widerstehen Sie tapfer dem Reflex, zu beruhigen und zu beschwichtigen. Zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner erst einmal, dass Sie ihn verstehen – und zwar nicht durch leere Beteuerungen ("Ich verstehe Sie ja, aber ..."), sondern dadurch, dass Sie seine Ängste und Sorgen treffend mit eigenen Worten wiedergeben: "Sie machen sich große Sorgen, dass ..." oder, wenn es noch nicht so konkret ist: "Sie machen sich Sorgen, ob ..." Erst wenn der andere uneingeschränkt bestätigt, dass Sie ihn verstanden haben ("Ja, genau so ist es!") und nichts mehr hinzuzufügen hat (!), macht es Sinn, selbst Stellung zu nehmen. Davor hat Ihre eigene Stellungnahme kaum eine Chance, gehört zu werden; sie geht in den unausgesprochenen Gedanken des anderen unter.

  • Die Kunst, wirklich zu verstehen
  • Die richtige Gesprächsstrategie ist deshalb: Wenn schon über Ängste reden, dann nichts wie ran an das Problem. Nicht ausweichen, nicht beruhigen und nicht beschwichtigen, sondern geradewegs auf die Themen zusteuern, bei denen die größte Angst des Gesprächspartners sitzt: "Was genau macht Ihnen die größten Sorgen?", "Was könnte es im schlimmsten Fall bedeuten, wenn dieser Fall einträte?", "Ist das Ihre größte Befürchtung, oder gibt es auch noch andere Dinge, die Ihnen Sorgen machen?" Selbst wenn sich keine Lösung finden sollte (was immerhin möglich und nie völlig auszuschließen ist), wird er das Gespräch als positiv in Erinnerung behalten: Zumindest haben Sie sich ernsthaft mit seinen Sorgen und Nöten beschäftigt – im Gegensatz zu all dem verharmlosenden und beschwichtigenden Geschwätz, das man in solchen Situationen sonst meist zu hören bekommt.

  • Geradewegs ran an das Problem
  • Folgen Sie daher den Gedanken des Gesprächspartners und führen Sie sie weiter, bis Sie gemeinsam am Kern der Angst sind. Und verzichten Sie auch dann darauf, zu beschwichtigen und zu verharmlosen, sondern klären, was das konkret bedeutet: "Mal angenommen, es würde genau das eintreten, was Sie befürchten: Was hätte das für Konsequenzen? Und was würden oder könnten Sie dann tun?" So direkt auf die Ängste zuzugehen, mag zunächst unangenehm sein (für Sie selbst wahrscheinlich noch mehr als für Ihren Gesprächspartner), aber nur die offene Auseinandersetzung mit dem (möglichen) Problem führt weiter. Wenn erst einmal ausgesprochen ist, was im schlimmsten Fall passieren könnte, kann man sich auch mit zwei weiteren entscheidenden Fragen auseinander setzen: Erstens der, was der Gesprächspartner in diesem schlimmsten Fall für Handlungsoptionen hätte, und zweitens, was er tun kann, damit genau dieser schlimmste Fall nicht eintritt.

  • Dem schlimmsten Fall ins Gesicht sehen

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