Die Umsetzungsberatung

Unternehmenskultur und Kulturveränderung






Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

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Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Führungskultur: Was sind die tatsächlichen Prioritäten des Top Managements?

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Gleich um welches Veränderungsvorhaben es geht, dem Management kommt fast immer eine Schlüsselbedeutung zu: Für die Erfolgsprognose ist entscheidend, ob die Führungskräfte die Veränderung annehmen und aktiv vorantreiben, ob sie sich indifferent verhalten oder sie sogar unterlaufen. Das beginnt mit der Spitze der Hierarchie, denn jede Führungskraft ist ja zugleich eine geführte Kraft. Am Ende entscheiden die gelebten Prioritäten des Top Managements: Nicht, was sie bei feierlichen Anlässen predigen (und möglicherweise sogar selber glauben), sondern worauf sie im Tagesgeschäft besonderen Wert legen bzw. worauf sie allergisch reagieren. Wonach fragen sie zum Beispiel, wenn sie Mitarbeitern zufällig in der Kaffeeküche begegnen? Welche Reports schauen sie sich im Detail an, welche Auswertungen überblättern sie bloß und legen sie dann zur Seite? Welche "Auslösereize" veranlassen sie dazu, aktiv zu werden und zu intervenieren, auf Veränderungen zu bestehen oder gar Druck zu machen?

  • Die gelebte Haltung des Managements
  • Die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte lernen schnell, sich nicht so sehr an den Worten ihrer Chefs zu orientieren, sondern an deren "Körpersprache". Interessanterweise ist den Vorgesetzten selbst oft gar nicht bewusst, womit sie den größten Einfluss auf das Handeln ihrer Mitarbeiter ausüben – obwohl sie bei ihren eigenen Chefs ganz genau wissen, worauf sie zu achten haben. Gefragt, was sie konkret tun würden, um ihren Mitarbeitern klarzumachen, dass ein Thema höchste Priorität hat, kreisen die Antworten fast ausschließlich um Kommunikation: Reden, erklären, wiederholen. Und oft wundern sie sich, sind genervt oder sogar verzweifelt, dass die Mitarbeiter es trotz mehrfacher Wiederholungen "immer noch nicht verstanden haben". Dabei sollte ihnen noch aus ihren Kindertagen in den Ohren klingen: "Ich habe dir doch schon hundertmal gesagt …" Sehr wirkungsvoll waren diese Appelle schon damals nicht, und das ist seither nicht besser geworden. Wie viel zusätzlichen Nutzen sollte man sich daher von weiteren Wiederholungen versprechen?

  • Nicht Worte, sondern die "Körpersprache"
  • Was Verhaltensänderungen auslöst und was nicht

     

    Nun ist Kommunikation sicherlich nicht verkehrt, wenn es darum geht, eine Verhaltensänderung herbeizuführen – hinreichend ist sie aber ganz offensichtlich auch nicht. Das heißt nicht, dass die Mitarbeiter die "Ansagen" ihrer Vorgesetzten gar nicht zur Kenntnis nehmen würden. Genau wie in Kindertagen registrieren sie diese Forderungen sehr wohl; oft folgen sie den Vorgaben sogar für eine Weile oder bewegen sich zumindest in die gewünschte Richtung – man will sich ja keinen Ärger einhandeln. Ob daraus jedoch eine dauerhafte Verhaltensänderung wird oder ob die Betreffenden alsbald zu den bisherigen Gewohnheiten zurückkehren, hängt entscheidend davon ab, wie es nach dieser ersten Ansage weitergeht. Wenn der Vorgesetzte kaum darauf achtet, ob sich die Mitarbeiter in der gewünschten Weise verhalten oder nicht, dann "erlischt" die Verhaltensänderung rasch wieder. Je mehr Aufwand, (emotionale) Anstrengung und sonstige Kosten für sie mit der Änderung verbunden sind, desto schlechter ist die Prognose: Desto schneller kehrt das Verhalten zum Ausgangspunkt zurück, falls die Veränderungen nicht konsequent nachgehalten werden.

  • Kommunikation ist nowendig, aber genügt nicht
  • Entscheidend ist dabei, dass das Feedback zeitnah erfolgt und nicht erst nach geraumer Zeit, nachdem das gewünschte Verhalten längst wieder aufgegeben wurde. Wenn die Adressaten schon seit langem wieder zum Ausgangspunkt zurückgekehrt sind, bewirken verärgerte Vorhaltungen und Appelle wenig. Auch wenn der Chef tobt: "Warum halten Sie sich denn nicht an die Vorgaben?! Ich habe Ihnen doch schon hundertmal gesagt …" ist die einzige Wirkung, die dies hat, eingezogene Köpfe und vielleicht ein Anflug von Schuldgefühlen. Aber selbst das legt sich mit der Wiederholung. Die Abstumpfung gegenüber solchen "Predigten" schreitet schnell voran, und die unregelmäßigen Wiederholungen derartiger Vorwürfe, Appelle und Drohungen werden immer mehr zum störenden Nebengeräusch, das man, vergleichbar dem gelegentlichen Quietschen von Eisenbahnschienen, an diesem Arbeitsplatz halt ertragen muss, obwohl es nicht angenehm ist.

  • Nutzloses Wechselbad
  • Völlig anders verläuft die Entwicklung, wenn die gewünschte Veränderung konsequent nachgehalten und von sofortigem (!) Feedback begleitet wird. Je weniger Zweifel die Vorgesetzten daran lassen, dass ihnen die Sache ernst ist, desto einfacher wird paradoxerweise die Durchsetzung. Denn die hohe Aufmerksamkeit und Entschiedenheit ihrer Vorgesetzten verändert die Situation grundlegend: Wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass ihr Chef es ernst meint und in dieser Sache keinen Spaß versteht, stehen sie vor der Frage, ob sie einen größeren Konflikt riskieren sollen oder ob sie ihr Verhalten lieber anpassen – und entscheiden sich im Zweifel für die Anpassung. Konsequentes Nachhalten heißt praktisch vor allem dreierlei: Erstens die Entwicklung sehr wachsam zu beobachten und bei Abweichungen sofort zu intervenieren, zweitens Anreize für eine dauerhafte Verhaltensänderung zu schaffen, zum Beispiel in Form von Controlling- und Beurteilungssystemen, und drittens, der Veränderung im Weg stehende Hindernisse nach Möglichkeit zu beseitigen.

  • Konsequentes Nachhalten
  • Konsequentes Nachhalten ist überaus wirksam

     

    Wie wirksam eine derartige konsequente Fokussierung ist, zeigt im Extrem das Leistungscontrolling im Vertrieb. Es wird zwar mancherorts bis zum Exzess getrieben, aber es lässt – bei allem, was man daran kritisieren kann – keinen Zweifel daran aufkommen, welches konkrete Handeln von den Mitarbeitern erwartet wird. Wie groß der Einfluss solcher Steuerungssysteme auf das Verhalten ist, lässt sich daran ablesen, dass sie Mitarbeiter sogar dazu veranlassen können, mit einem schlechten Gefühl im Bauch fragwürdige Geschäfte zu machen, wie etwa hochbetagten Menschen Bausparverträge und Lebensversicherungen aufzuschwatzen, wenn das Controlling ausweist, dass sie noch entsprechende Abschlüsse brauchen, und sie keinen besseren Weg zur Erfüllung ihrer Vorgaben sehen.

  • Beispiel enges Ergebnis-Controlling
  • So fragwürdig solche Praktiken sowohl aus ethischer Sicht als auch aus einer längerfristigen ökonomischen Perspektive ist, sie machen zweierlei deutlich: Erstens, Steuerungssysteme sind äußerst wirksam – oft wirksamer als es dem Management bewusst ist. Und zweitens: Gerade weil sie so wirksam sind, hat das Management die Verantwortung dafür, sehr genau hinzuschauen, wohin sie steuern und welche unerwünschten Anreize ihr Controlling möglicherweise setzt. Denn in der Regel wollen Vorstände ja nicht wirklich, dass ihre Mitarbeiter zweifelhafte Geschäfte machen –  trotzdem sie sind dafür verantwortlich, wenn die von ihnen installierten Führungssysteme die Mitarbeiter zu fragwürdigem Handeln treiben, weil sie keine andere Möglichkeit sehen, die von ihnen geforderten Zielvorgaben zu erreichen und so dem befürchteten Druck zu entgehen.

  • Starker Einfluss auf das Handeln
  • Bei oberflächlichem Hinsehen könnte man meinen, dass es vor allem die ausgefeilten, IT-gestützten Controllingsysteme seien, die das Handeln der Mitarbeiter steuern und sie unter Umständen auch zu fragwürdigem Handeln treiben. Genau bestehen jedoch sind es nicht die technischen Systeme, sondern die Vorgesetzten. Die Systeme liefern nur die Daten, um den Mitarbeitern erstens sehr spezifische Verkaufsvorgaben zu machen, ihnen zweitens ein Feedback zu geben, ob sie den Erwartungen gerecht werden, und um drittens mit hohem Nachdruck und großer Beharrlichkeit die Erfüllung oder besser Übererfüllung der Vorgaben zu fordern. Dass es für gute Ergebnisse in vielen Vertriebsorganisationen oft auch noch finanzielle Incentives gibt, tut ein Übriges, ist aber in aller Regel nicht die eigentliche Triebfeder des Handelns.

  • Letztlich ist es der Vorgesetzte
  • Wenn es in solch einer Vertriebsorganisation "zufällig" auch noch ein Leitbild gibt, in dem ein klares Bekenntnis zu Seriosität, Kundenorientierung und bedarfsgerechter Beratung abgelegt wird, findet ein aufschlussreiches "natürliches Experiment" statt: Dann lässt sich das Kräfteverhältnis von Leitsätzen und konkretem Führungsverhalten in vivo studieren. Dabei stellt sich in aller Regel heraus, dass die Leitbild-Werte nicht die Kraft haben, sich gegenüber dem täglichen Druck der Vorgesetzten und des Systems durchzusetzen. Letztlich beeinflusst das Leitbild in solch einer Konstellation weniger das Handeln als das Befinden: Viele Mitarbeiter und Führungskräfte reagieren genervt bis ärgerlich, wenn sie das Leitbild angesichts der gelebten Praxis als Hohn empfinden. Einzelne haben vielleicht ein schlechtes Gewissen (ohne dass das nennenswerte Auswirkungen auf ihr praktisches Verhalten hat), doch die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte lassen das Leitbild achselzuckend in der Schublade verschwinden. Unter dem Strich macht ein solches Leitbild also nichts besser, sondern hebt nur die Kluft zwischen den großen Worten und den schäbigen Taten noch deutlicher hervor und fördert so letztlich den Zynismus. Zumal man bei Führungstagungen und Ähnlichem trotzdem genötigt ist, die geforderten Lippenbekenntnisse abzulegen, auch wenn (fast) alle wissen, dass die Realität eine ganz andere ist.

  • Marginaler Einfluss von Leitbildern
  • Durchschlagende und weitreichende Wirkung

     

    Die Führungskräfte, die diesen Anpassungsdruck ausüben, unterliegen dabei den gleichen Mechanismen wie ihre Mitarbeiter: Sie werden selbst auch an ihren Zahlen gemessen und bekommen Stress, wenn sie sie nicht bringen. Die absehbaren Reaktionen ihrer eigenen Chefs veranlassen sie dazu, bei der Führung ihrer Mitarbeiter hart am Ball zu bleiben und sich nicht mit Ergebnissen zufrieden zu geben, deren Summe weiter oben als ungenügend angesehen werden könnte. So funktioniert das über alle Ebenen hinweg bis hinauf zum Vorstand, und selbst der steht unter dem Druck, das Gesamtergebnis gegenüber dem Aufsichtsrat, den Eigentümern oder dem Kapitalmarkt zu vertreten. Bei aller Fragwürdigkeit demonstriert dies in exemplarischer Weise, wie sehr ein konsequent umgesetztes Ziel- und Controllingsystem tatsächlich das praktische Handeln einer ganzen Organisation von der obersten Spitze bis ins unterste Glied bestimmen kann. Und entgegen vielen Befürchtungen ist es dabei keineswegs so, dass die von oben gesetzten Impulse auf dem Weg über die Hierarchieebenen verwässert werden und schließlich ganz verpuffen.

  • Führungskräfte selbst unter Druck
  • Aber das Interessanteste daran ist: Ein solches System beeinflusst keineswegs nur diejenigen, die als "abhängig Beschäftigte" weisungsgebunden sind und sich den Forderungen des Systems nicht ohne persönliche Nachteile entziehen können – es beeinflusst auch Menschen, die an keinerlei Weisungen gebunden sind und sich jederzeit auch anders entscheiden könnten, nämlich die Kunden! Ganz offensichtlich ist es also nicht alleine die hierarchische Macht, die hier das Verhalten der Adressaten beeinflusst, vielmehr ist es primär das konsequente und konsistente Handeln über alle Ebenen hinweg. Der entscheidende Grund für die messbare Zunahme freiwilliger (!) Kaufentscheidungen der Kunden ist letztlich die verstärkte zielgerichtete Aktivität, die das Steuerungssystem auslöst: Weil eine größere Zahl von Mitarbeitern einer größeren Zahl von Kunden mit größerer Häufigkeit ihre Produkte anbietet und dabei auch noch mit größerer Hartnäckigkeit nachfasst, entscheidet sich eine höhere Zahl von Kunden – freiwillig! – zum Kauf.

  • Bemerkenswerte Außenwirkung
  • Diese Zusammenhänge zwischen konsequenter Führung und Mitarbeiter- und Kundenverhalten gelten nicht nur im Vertrieb; sie gelten generell. Der einzige Unterschied ist: Im Vertrieb ist es einfacher, Ziele und Messgrößen so klar zu definieren, dass selbst mäßig begabte Führungskräfte mit ihrer Hilfe wirksam steuern können. Die Zielvorgaben sind hier so simpel und nachprüfbar, dass es keiner hohen Fähigkeiten bedarf, sie den Mitarbeitern aufzugeben und ihre Erfüllung zu kontrollieren: 4 Bausparverträge, 2 Lebensversicherungen, 10 Zertifikate, 1 Schiffsfonds … – das kann man schaffen, ohne sich intellektuell zu übernehmen. Wenn Mitarbeiter ihre Ziele allerdings nicht erreichen, kommen solche Führungskräfte oft an ihre Grenzen: Vielen fällt dann nicht viel mehr ein als das Prinzip "Zuckerbrot und Peitsche". Und weil beim Zuckerbrot wenig Spielraum ist, weil die Incentives ohnehin fester Bestandteil des Systems sind, greifen sie zur Peitsche und erhöhen sie erst mal den Druck. Die Folge dieser rustikalen Form von Motivation ist, dass manche Mitarbeiter aus Angst vor dem nächsten "Motivationsgespräch" Grenzen überschreiten und Kunden, die das mit sich machen lassen, Verträge aufschwatzen, die sich mehr an ihren eigenen Zielvorgaben orientieren als am Bedarf des Kunden.

  • Scheinbar einfache Umsetzung
  • Offensichtlich ist ein IT-gestütztes Controllingsystem kein Ersatz für kompetente und verantwortliche Führung. Trotzdem ist das eigentliche Problem nicht das Controllingsystem, sondern die klägliche Führung, die sich oft dahinter versteckt. Aber man kann auch anders führen – auf Basis der gleichen Controlling-Daten. Ein Vorgesetzter, dem es nicht egal ist, auf welche Weise die Mitarbeiter ihre Zahlen bringen, der seine Mitarbeiter unterstützt, wenn sie ihre Ziele nicht erreichen, der sie ermutigt und weiterentwickelt, indem er ihm etwa beibringt, ihre Abschlüsse nicht mit den gutgläubigen, sondern mit den anspruchsvollen Kunden zu machen, hilft nicht nur den betreffenden Mitarbeitern, dauerhaft erfolgreich zu sein, sondern er hilft damit auch sich selbst. Was zugleich auch heißt: Gerade wenn die Ziele anspruchsvoll sind, kommt es entscheidend auf die Führung an. Es ist eben nicht "das System", das kontraproduktiven Druck ausübt, sondern es ist – über alle Ebenen hinweg – schlechte Führung, die die Mitarbeiter mit Angst "motiviert", statt ihnen die erforderlichen Fähigkeiten zu vermitteln und ihnen Mut zu machen, ihr Können auf die Straße zu bringen.

  • Kein Ersatz für kompetente Führung
  • Solche stringenten Führungssysteme haben zwar im Vertrieb die längste Tradition und damit auch die breiteste Erfahrungsbasis, doch etwas Ähnliches aufzubauen, ist prinzipiell auf jedem Gebiet möglich. Zwar ist es in "produzierenden" Einheiten einfacher, quantitative Ziele zu formulieren, die sich hinterher durch einfaches Nachzählen überprüfen lassen. Doch das ist lediglich eine Arbeitserleichterung – entscheidend ist nicht, ob es sich um quantitative oder um qualitative Ziele handelt; entscheidend ist, dass die Ziele überprüfbar sind – und dass sie tatsächlich überprüft werden. Während die Überprüfbarkeit bei quantitativen Zielen sozusagen "im Preis enthalten" ist, müssen qualitative Ziele bewusst so formuliert werden, dass sie überprüfbar sind, am besten in Form von beobachtbaren Indikatoren. Aber das kann man ja machen – und man muss es machen, um einen Nutzen davon zu haben.

  • Überprüfbarkeit als Schlüssel

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  • Buch "Culture Change"
  • Veränderung der Führungskultur im Change Management

     

    Im Change Management spielt das Thema Führungskultur oft eine Schlüsselrolle. Bei Kulturveränderungen, also der Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen im Unternehmen, ist eine entsprechende Veränderung oder Neuausrichtung des Führungsverhaltens zwingende Voraussetzung. Nur wenn die Vorgesetzten durch ihr Handeln einheitlich andere Signale als bisher an die Mitarbeiter senden, kommt tatsächlich eine Veränderung in Gang, denn nur dann wird es für die Mitarbeiter sinnvoll, sich im Sinne der definierten Sollkultur zu verhalten. Je weniger sich am realen Handeln der Vorgesetzten ändert und je größer die Bandbreite dessen bleibt, worauf die verschiedenen Chefs positiv oder negativ reagieren, desto weniger ändert sich am Verhalten der Mitarbeiter.

  • Führung – Voraussetzung für Veränderung
  • Erste Voraussetzung für eine Neuausrichtung der Führungskultur ist Klarheit darüber, welches Führungsverhalten künftig erwartet wird. Die Erfahrung zeigt, dass dies auch bei erfahrenen Führungskräften und sogar bei Top Managern sehr konkret beschrieben werden muss. Bloße "Richtungsaussagen" von der Art "Wir müssen lernen, künftig anders mit Fehlern umzugehen!" reichen nicht aus. Auch wenn alle glauben, verstanden zu haben, worum es geht, und heftig mit den Köpfen nicken, zeigt sich in der praktischen Umsetzung, dass jeder etwas anderes verstanden hat – und dass die allermeisten vor allem eines verstanden haben: Dass nämlich die Kollegen ihr Führungsverhalten ändern müssen, während sie selbst schon im Wesentlichen richtig liegen und ihr bisheriges Führungsverhalten beibehalten können. Es ist daher nicht ehrenrührig, sondern im Gegenteil unverzichtbar, die Sollkultur auf Führungsebene ebenso konkret und beobachtbar zu beschreiben wie die auf Mitarbeiterebene. Genau wie bei den Mitarbeitern ist es auch hier zweckmäßig, eine Liste mit Indikatoren zu erstellen, aus der unzweifelhaft hervorgeht, welches konkrete, beobachtbare Führungsverhalten künftig erwartet wird und welches ausgeschlossen sein soll.

  • Sollkultur auf Führungsebene klar beschreiben
  • Wenn das Sollbild der Führungskultur definiert ist, stellt sich genau wie bei den Mitarbeitern als nächstes die Frage, aus welchen vernünftigen Gründen die Führungskräfte ihr Verhalten an diesen Zielvorstellungen ausrichten sollten. Das heißt keineswegs, ihnen indirekt eine Verweigerungshaltung zu unterstellen – es heißt lediglich, realistischerweise davon auszugehen, dass die allermeisten Manager ihr heutiges Führungsverhalten in Ordnung finden und keinen größeren Korrekturbedarf sehen. Sie führen ja nicht aus Versehen so, wie sie heute führen, sondern haben sich etwas dabei gedacht, ihr Vorgehen im Laufe der Jahre optimiert und an die gegebenen Umstände angepasst. Wieso also sollten sie etwas ändern?

  • Im Reinen mit dem Status Quo
  • Abb.: Die Einflussfaktoren auf das Verhalten der Führungskräfte sind dem Grunde nach dieselben wie bei den Mitarbeitern

    Abb.: Die Einflussfaktoren auf das Verhalten der Führungskräfte sind dem Grunde nach dieselben wie bei den Mitarbeitern

     

    Die Antwort folgt der gleichen Logik wie bei der Arbeitskultur: Die allermeisten Führungskräfte werden ihr Verhalten nur dann ändern, wenn sie gute Gründe sehen, ihr Verhalten zu ändern. Damit dies der Fall ist, ist es erstes hilfreich, wenn sie verstehen, weshalb eine Änderung erforderlich ist und wie sie genau aussehen soll. Diese "Einsicht in die geschäftlichen Notwendigkeiten" ist ein wichtiger Katalysator, weil sie hilft, Abwehrhaltungen und Widerstände abzubauen, doch sie alleine verändert das Handeln nicht – schon gar nicht, solange es für sie in der Realität gute Gründe gibt, sich weiter so wie bisher zu verhalten. Eine Verhaltensänderung ergibt sich in der Regel nur dann, wenn sich die Rahmenbedingungen des Handelns ändern, und dafür sind drei Faktoren besonders wichtig: Zum ersten, dass das gewünschte Führungsverhalten vom Top Management tatsächlich eingefordert und nachgehalten wird, zum zweiten, dass es sich in ausreichendem Maße in den Kriterien spiegelt, an denen die Führungskräfte gemessen werden – und zum dritten, dass Gründe, sich anders zu verhalten, so weit wie möglich beseitigt oder abgeschwächt werden. Nur wenn dies geschieht, und wenn die geforderte Verhaltensänderung nicht nur eine kurzfristige Aktion aus der Reihe "Priorität des Monats" ist, kann man realistisch damit rechnen, dass nicht nur einzelne besonders engagierte Führungskräfte, sondern die große Mehrzahl ihr Verhalten entsprechend ausrichten.

  • Motivation zur Umsetzung schaffen
  • Eine maßgeschneiderte Vorgesetztenbeurteilung

     

    Im richtigen Leben ist nur meistens das Problem, dass das Top Management gar nicht so genau weiß, wie seine nachgeordnete Führungskräfte praktisch führen. Denn deren Kommunikation mit ihren Mitarbeitern findet ja in aller Regel in Abwesenheit der höheren Führungsebenen statt. Selbst wenn die Top Manager von Zeit zu Zeit eigene Eindrücke sammeln und gelegentlich mit Mitarbeitern sprechen, reicht das in den seltensten Fällen aus, um sich ein aussagekräftiges und fundiertes Bild zu machen. Wie sollen sie die Führung ihrer nachgeordneten Führungskräfte also bewerten und auf sie Einfluss nehmen? Die geeignetste Möglichkeit, hier zu belastbaren Daten zu kommen, ist eine Vorgesetztenbeurteilung. Denn die Mitarbeiter wissen am besten, ob die gewünschten Führungssignale tatsächlich bei ihnen ankommen. Entscheidend ist dabei nicht, ob sie das gut oder schlecht finden, sondern ob sie verstanden haben, was ihr Vorgesetzter von ihnen erwartet, und ob sie in der Praxis die Erfahrung machen, dass er diese Punkte einfordert und sie bei ihrer Umsetzung unterstützt.

  • Instrument Vorgesetzten-
    beurteilung
  • Unverzichtbar ist dabei, dass sich diese Vorgesetztenbeurteilung strikt an der festgelegten Führungskultur orientiert. Das klingt selbstverständlich, ist es aber in der Praxis keineswegs. Denn die Konzipierung und Durchführung einer Vorgesetztenbeurteilung ist mit einigem Aufwand verbunden; es liegt daher nahe, solch ein Instrument von externen Dienstleistern einzukaufen oder – in Großkonzernen – auf die Angebote von Zentral- oder Serviceabteilungen zurückzugreifen. Die aber haben natürlich keinerlei Bezug zu der mühsam erarbeiteten Führungskultur, sondern bauen auf den unterschiedlichsten Führungsmodellen und "Philosophien" auf. Viele Manager neigen dazu, das nicht so streng zu sehen – aber Vorsicht: Wenn man solch ein Standardinstrument von der Stange einsetzt, hätte man sich die ganze Arbeit für die Konzipierung der Führungskultur schenken können, die überhaupt erst der Auslöser dafür war, über eine Vorgesetztenbeurteilung nachzudenken. Denn dann würde die zentrale Botschaft verwässert, dass es hier eben nicht um irgendwelche Kriterien guter Führung geht und auch nicht primär um Mitarbeiterzufriedenheit, sondern ausschließlich um die Frage, wie gut die Führungskräfte die definierte Führungskultur umsetzen und wo es individuelle oder kollektive Defizite gibt.

  • Kein Standard-
    instrument aufschwätzen lassen!
  • Deshalb wäre es völlig widersinnig und absolut kontraproduktiv, hierfür ein vorgefertigtes Instrument zu verwenden oder eines, das in anderen Teilen des Unternehmens bereits eingeführt ist. Auch wenn die jeweiligen Anbieter Stein und Bein schwören, dass es "überhaupt kein Problem" sei, die Kriterien anzupassen und beliebige andere Abfragepunkte in ihr tausendfach erprobtes Verfahren aufzunehmen: Bleiben Sie unerbittlich und bestehen Sie darauf, dass die Vorgesetztenbeurteilung voll auf ihre Soll-Führungskultur zugeschnitten ist – und nur auf sie! Anderenfalls werden Sie, spätestens wenn die Auswertung präsentiert wird, Ihr blaues Wunder erleben. Denn bei standardisierten Instrumenten orientiert sich die Auswertung unweigerlich an vordefinierten Dimensionen, auf denen das Instrument aufgebaut ist, und die haben mit dem, was Sie ursprünglich wollten, vermutlich nur noch lose zu tun. Und Ihre "völlig problemlos" zusätzlich aufgenommenen Fragen finden sich hinterher in ein oder zwei Sonderauswertungen im Anhang wieder, die kaum jemand zur Kenntnis nimmt. Doch selbst wenn sie wahrgenommen und diskutiert werden, wirken die Standard-Auswertungen doch wie der "Hauptteil" der Befragung und ziehen die Aufmerksamkeit der nicht vorinformierten Leser auf sich. Genau umgekehrt muss es aber sein: Die Auswertung muss genau die von Ihnen definierten Elemente der Führungskultur widerspiegeln und sonst keine. Nur dann haben die Führungskräfte aller Ebenen überhaupt die Chance zu verstehen, was wirklich von ihnen erwartet wird und wo sie, gemessen an diesen Erwartungen, stehen. Wenn dagegen das, was zentral erreicht werden soll, vermengt ist mit allen möglichen anderen Kriterien, erzeugen Sie nur Verwirrung.

  • Ausschließlich an der Soll-Führungskultur ausgerichtet
  • Das bedeutet nicht, dass man das komplette Instrumentarium solch einer an der Soll-Führungskultur orientierten Vorgesetztenbeurteilung selbst entwickeln und es einschließlich seiner technischen und organisatorischen Realisierung selbst stemmen muss. Nichts spricht dagegen, sich für die technische und organisatorische Abwicklung eines externen Dienstleisters zu bedienen, sofern der sozusagen ein "leeres Instrument" bereitstellt, in das die Merkmale der Soll-Führungskultur (und nur die!) eingestellt werden können. Es gibt inzwischen etliche Firmen, die dies anbieten und, da sie häufig aus dem IT-Sektor haben, auch keinen missionarischen Ehrgeiz im Bezug auf ihr eigenes Führungsmodell verfolgen. Wenn man mit solchen Dienstleistern zusammenarbeitet, kann man sicher sein, nicht irgendein Führungsfeedback zu bekommen, sondern eines, das exakt auf die definierte Soll-Führungskultur zugeschnitten ist. (Bitte beachten: Eine Vorgesetztenbeurteilung unterliegt der Mitbestimmung des Betriebsrats, sofern sie sich nicht ausschließlich auf leitende Angestellte bezieht!)

  • Nutzung externer Dienstleister

  • Sie denken gerade über die strategische Weiterentwicklung Ihrer Führungskultur nach oder planen ein entsprechendes Projekt? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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  • Wir unterstützen Sie gern!
  • Ein Regelkreis – zugeschnitten auf die angestrebte Führungskultur

     

    Wenn die Vorgesetztenbeurteilung konsequent auf die Führungskultur ausgerichtet ist, ist das für die Führungskräfte aller Ebenen ein sehr deutliches Signal – erst recht, wenn von vornherein klar ist, dass dies keine Einmalaktion ist, sondern eine Maßnahme, die ab sofort regelmäßig durchgeführt werden wird. Es ist daher nicht notwendig und auch nicht zielführend, für den Fall mangelnder Anpassung mit drakonischen Konsequenzen zu drohen: Wenn die Führungskräfte sehen, dass dieses Programm vom Top Management mit großer Ernsthaftigkeit eingeleitet wird, dann verstehen sie auch ohne finstere Drohungen, dass sie diese Kriterien besser beachten sollten.

  • Starkes Signal
  • Trotzdem wird bei der Vorstellung des Programms meistens auch die Frage gestellt werden, was denn mit Führungskräften geschieht, die diese Anforderungen nicht erfüllen. Dann geht es darum, auf undramatische, aber zugleich unmissverständliche Weise die Ernsthaftigkeit des Unterfangens deutlich zu machen. Markige Sprüche à la "Wer nicht mitzieht, fliegt!" machen hier in der Regel weniger Eindruck als erkennbare Entschiedenheit und Beharrlichkeit. Die beste Möglichkeit, diese Ernsthaftigkeit zu vermitteln, ist, einen Stufenplan vorzustellen, was geschieht, wenn jemand den neuen Anforderungen nicht gerecht wird. Dabei sollte deutlich werden, dass das Unternehmen primär auf Entwicklung und Unterstützung setzt und nicht auf Ausmusterung – aber auch, dass es auf die Dauer nicht hinnehmen wird, wenn sich jemand diesen Anforderungen zu entziehen versucht. Die Botschaft könnte etwa lauten: Jeder bekommt eine zweite Chance und, wenn nötig, auch eine dritte. Aber es sollte besser niemand darauf spekulieren, dass er damit durchkommt, sich gar nicht oder nur symbolisch zu bewegen.

  • Stufenplan statt markiger Drohungen
  • Angesichts der großen Bedeutung der Führungskultur ist es nur logisch, sie auch zum Bestandteil von Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen und daran gekoppelten variablen Gehaltsbestandteilen sowie zur Basis von Karriereentscheidungen zu machen. Nicht, weil finanzielle Incentives einen so entscheidenden Einfluss hätten, sondern weil es ein Widerspruch in sich wäre, wenn man einerseits behauptete, dass die Einhaltung der Führungskultur von elementarer Bedeutung wäre, ihr aber andererseits – im Gegensatz zu manchen anderen Anforderungen – keinen Einfluss auf die Vergütung zugestehen würde. Durch solch eine Inkonsequenz würde man die Glaubwürdigkeit des gesamten Vorhabens unterminieren.

  • Logische Konsequenzen
  • Um die neue Führungskultur dauerhaft zu verankern, geht es darum, einen Regelkreis aufzubauen, der die angestrebte Kultur ähnlich wirksam unterstützt und stabilisiert wie wir es im Beispiel mit dem Vertriebscontrolling gesehen haben. Genau wie dort liegt der Schlüssel auch hier darin, nicht nur einzelne Komponenten wie die Vorgesetztenbeurteilung, Schulungsangebote, ein Beurteilungssystem und Anreizsysteme "im Programm zu haben", sondern all diese Komponenten auf dieselben Ziele auszurichten und sie zu einem stimmigen Regelkreis zu integrieren, der vom Top Management mit ähnlicher Ernsthaftigkeit und Beharrlichkeit vorangetrieben wird wie etwa die Erfüllung der Vertriebsziele. Im Grunde geht es hier um einen PDCA-Zyklus (Plan - Do - Check - Act) wie im Qualitätsmanagement.

  • Regelkreis etablieren
  • Erstaunlich rasche Kulturveränderung

     

    Wenn die Neuausrichtung der Führungskultur in dieser Weise angegangen wird, stellt sich in aller Regel heraus, dass eine Kulturveränderung keineswegs, wie es häufig heißt, etliche Jahre dauert: Sobald klar ist, dass das Top Management es ernst meint, und die Führungskräfte einigermaßen sicher ist, dass dies keine Eintagsfliege ist, beginnen die meisten damit, ihr Verhalten an den Vorgaben auszurichten. Das geht umso leichter, wenn ihnen einleuchtet, dass diese Art des Führens für den geschäftlichen Erfolg wichtig ist: Hier kommt wieder die Katalysator-Funktion der Einsicht in geschäftliche Notwendigkeiten ins Spiel; sie hilft, unwilligen Reaktionen und unnötigen Widerständen vorzubeugen. Letzten Endes zählt, was real geschieht: Wenn die neue Führungskultur konsequent nachgehalten und zum Leistungsmaßstab gemacht wird, dann wird sie bald auch von jenen übernommen, die in der Sache nicht restlos überzeugt sind.

  • Kultur-
    veränderung sollte schnell in Gang kommen
  • Unter diesen Voraussetzungen vergehen bis zu einer merklichen Veränderung der Führungskultur – und in deren unmittelbarer Folge auch der Arbeitskultur – keineswegs Jahre, sondern allenfalls ein paar Monate. Dann allerdings heißt es, sich nicht zu früh zu freuen. Denn damit ist die Kulturveränderung zwar in Gang gekommen, aber noch lange nicht zur neuen Normalität geworden. Bis die neuen Verhaltensmuster tatsächlich zu festen Gewohnheiten geworden und nicht mehr von einem sofortigen Rückfall in alte Verhaltensmuster bedroht sind, vergehen tatsächlich einige Jahre. Und selbst dann droht noch eine schleichender Erosion der neuen Gewohnheiten, besonders dann, wenn deren Einhaltung Disziplin und Anstrengung erfordert. Es gilt deshalb, beharrlich am Ball zu bleiben und den Kurs so lange stabil zu halten, bis sich alle Beteiligten an die neuen Sitten und Gebräuche gewöhnt haben. Wenn das Top Management seine Aufmerksamkeit zu früh von dem Thema abwendet, weil es glaubt, bereits am Ziel zu sein, dann dreht sich das Verhalten ebenso schnell wieder zurück.

  • Aber beharrlich am Ball bleiben!
  • Insofern ist es durchaus richtig, dass es einige Jahre dauert, bis sich eine Kulturveränderung so weit stabilisiert hat, dass man sie als abgeschlossen betrachten kann. Das bedeutet aber keineswegs, dass es auch annähernd so lange dauert, bis überhaupt nennenswerte Veränderungen zu beobachten sind. Deutliche Veränderungen sollten vielmehr schon ziemlich bald zu sehen sein, und zwar nicht nur von ein paar übereifrigen "Early Adaptors", sondern in der Fläche. Wenn dagegen nach einigen Monaten noch keine Veränderungen zu sehen sind, bedeutet nicht, dass solch eine Kulturveränderung einfach länger braucht. Es lässt vielmehr vermuten, dass überhaupt noch keine Kulturveränderung in Gang gekommen ist. In solchen Fällen bringt es daher auch wenig, weiter auf eine bessere Zukunft zu warten; stattdessen sollte man überprüfen, ob die Adressaten tatsächlich ernsthafte praktische Gründe haben, ihr Verhalten zu ändern, und ob das Vorhaben überhaupt je über moralische Appelle und pflichtschuldige Lippenbekenntnisse hinausgekommen ist.

  • Realistische Zeithorizonte

  • Sie stehen vor der Frage, wie Sie die Führungskultur Ihres Unternehmens so weiterentwickeln können, dass sie den strategischen Erfordernissen besser entspricht? Dann empfehlen wir Ihnen zum Einstieg einen Workshop "Weiterentwicklung Ihrer Führungskultur" im engsten Kreise Ihres Top Managements.

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