Die Umsetzungsberatung

Eine Veränderungsstrategie entwickeln






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Anzeige


Anzeige

Bewahrungsziele: Das Erhaltenswürdige als Schlüssel zur Veränderung

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Die zentrale Herausforderung des Change Managements, ja dessen Existenzberechtigung ist nach weit verbreiteter Meinung, dass Menschen oft offen und verdeckt Widerstand gegen die Veränderung leisten: Mitarbeiter verweigern sich der Veränderung und machen einfach so weiter wie bisher, Betriebsräte protestieren und verlangen alle möglichen Abstriche, Manager legen wortreiche Lippenbekenntnisse ab – und unterlaufen die Veränderungen dann klammheimlich. Das stillschweigende Denkmodell, mit dem wir Veränderungsprozesse betrachten, ist ein Kampf der "Guten" (das heißt, der Reformer und Modernisierer) gegen die "Bösen" (der Bremser und Blockierer). Und entsprechend wird das Change Management oft auch angegangen – was weder für das Betriebsklima sonderlich gut ist noch für die Akzeptanz und die Erfolgsaussichten der Veränderung.

  • "Die Guten" gegen "die Bösen"
  • Vielen Managern und Beratern ist dieses polarisierende Denkmodell von den "guten" Erneuerern und den "bösen" Bremsern so sehr in Fleisch und Blut übergegangen, dass sie sich kaum vorstellen können, dass Veränderungen auch ganz anders ablaufen könnten – geschweige denn, dass dieser Kampf nicht der natürliche Verlauf von Veränderungen ist, sondern gewissermaßen ihr eigenes Echo: Die logische Folge der Art, wie sie Change-Prozesse wahrnehmen und angehen. Denn wenn man alle, die davor warnen, übereilt vorzugehen, und Bedenken gegen mögliche negative Nebenwirkungen der Veränderungen vorbringen, in die Ecke der Bewahrer, Bremser und Blockierer drängt, dann muss man sich nicht wundern, wenn sie sich genau so verhalten.

  • Vom eigenen Echo überrollt
  • Entwertung des in der Vergangenheit Geleisteten

     

    Manche Manager und Berater haben ein ausgesprochenes Talent dafür, es sich in einem neuen Unternehmen binnen weniger Wochen mit weiten Teilen der Belegschaft wie der Führungsmannschaft zu verscherzen. Kaum dass sie sich einen ersten Eindruck verschafft haben, beginnen sie lauthals aufzuzählen, was alles nicht in Ordnung ist: zu schwerfällig, Absicherungsmentalität, bürokratisch, verschlafen, mangelnde Kundenorientierung, Prozesse, die hinten und vorne nicht funktionieren, insgesamt unprofessionell, ein lahmer, antriebsloser Beamtenladen, der von Grund auf umgekrempelt werden muss ...

    Wenn Berater so auftreten, haben sie die Führungsmannschaft bald offen gegen sich. Bei neuen Vorständen und Geschäftsführern ist die Gefühlslage ähnlich, aber aus Sicherheitsgründen trägt man sie nicht so offen: Es könnte ja sein, dass der Neue nur darauf wartet, dass sich ihm jemand entgegenstellt, um ein Exempel zu statuieren und seine Entschlossenheit zu demonstrieren. Stattdessen halten sich die frustrierten und gekränkten Führungskräfte zurück und sprechen nur hinter vorgehaltener Hand darüber, dass das Auftreten des Neuen unmöglich ist und er sich wohl erst einmal "die Hörner abstoßen" muss. Zusätzliche Minuspunkte kann der Neue gewinnen, wenn er bei jeder Gelegenheit davon erzählt, wie gut es bei seiner früheren Firma war und wie toll er dort alles hinbekommen hat.

  • Wie man keine Freunde gewinnt
  • Auch wenn man nicht wie der Elefant im Porzellanladen auftritt, kann man die altgedienten Führungskräfte und ihre Mitarbeiter leicht verprellen, wenn man – und sei es auch "nur" aus deren subjektiver Sicht – ihre in der Vergangenheit geleistete Arbeit und damit sie selbst entwertet. Das Problem beginnt oft ganz harmlos: Wer Veränderungen fordert, muss ja erklären, warum. Das heißt, er muss auf Schwachstellen, Mängel und Defizite der Ist-Situation hinweisen und erläutern, was aus seiner Sicht besser werden muss.

  • Die Tücken der Begründung
  • Um den vorhandenen Handlungsdruck zu unterstreichen, liegt es nahe, die vorhandenen Schwachstellen, Mängel und Defizite möglichst plakativ darzustellen, vielleicht auch ein bisschen zu übertreiben. Je mehr dies aber geschieht, desto mehr wird die Begründung des Veränderungsbedarfs zur (oft unbeabsichtigten) Entwertung der Arbeit derer, die für die betreffenden Bereiche verantwortlich sind – und damit faktisch zur Entwertung ihrer Person. Auch wenn das in den meisten Fällen gar nicht die Absicht war, zeigen die defensiven Reaktionen, dass bei den Führungskräften die Botschaft angekommen ist: "Schaut doch mal, in welch miserablem Zustand eure Verantwortungsbereiche sind! Da habt ihr keine gute Arbeit gemacht, das muss dringend in Ordnung gebracht werden!"

  • Gefühlte Entwertung
  • Dieser empfundene Angriff löst – eigentlich wenig überraschend – eine emotionale Gegenreaktion aus: Gekränktheit, Ärger, Wut und Trotz. Schon bevor der Veränderungsprozess begonnen hat, haben sich die Betreiber der Veränderung viele der operativ Verantwortlichen – und besonders die altgedienten Kämpen – zu Feinden gemacht. Nicht so sehr aus inhaltlichen Gründen, sondern zur Wiederherstellung ihrer gekränkten Ehre haben die Betreffenden ein Interesse am Scheitern des Veränderungsvorhabens, oder genauer: am Scheitern jener Großmäuler, die ihre Leistungen der Vergangenheit in den Dreck gezogen haben. Wenn sie mit ihrem Vorhaben kläglich auf den Bauch fielen und zum Schluss reumütig um die Unterstützung der alten Kämpen bitten müssten, dann wäre das eine unendliche Genugtuung.

  • Der Anfang der Polarisierung
  • Die Betreiber der Veränderung wiederum spüren die Abwehr, die ihnen von Seiten der operativ Verantwortlichen entgegenschlägt – meist, ohne zu erkennen, dass es dabei um ihr eigenes Echo handelt. Sie interpretieren sie als mangelnde Veränderungsbereitschaft und spüren intuitiv, dass man sie am liebsten ins offene Messer laufen lassen möchte. Zu spät erkennen sie die Bedrohung, die darin für sie liegt, zumal ihnen die Verantwortlichen an vielen Stellen in den fachlichen Detailkenntnissen überlegen sind.

    Aber natürlich wollen sie nach der großen Ankündigung der Veränderung nicht als "Bettvorleger" enden, und aus der Angst, dass ihnen die Felle davonschwimmen, erhöhen sie den Druck bzw. versuchen, das Top Management zu ihrer Unterstützung zu mobilisieren. Auf diese Weise schlagen viele Veränderungsvorhaben schon in einem sehr frühen Stadium in einen Machtkampf um: Statt gemeinsam darüber nachzudenken, was das Unternehmen weiterbringt, versuchen nun die "Guten", die "Bösen" zu besiegen – und beide Seiten sind sich dabei nur in einem einig, nämlich darin, dass die anderen die Bösen sind.

  • Auf in den Machtkampf
  • Wahrnehmen und Anerkennen des Erreichten

     

    Wenn man sich erst einmal in solch einen Machtkampf verstrickt hat, ist es schwierig, wieder herauszukommen. Besser also, erst gar nicht hineinzugeraten. Aber wie soll man das schaffen, wo doch fast jeder Veränderungsbedarf sich daraus begründet, dass der heutige Zustand nicht optimal ist? Wie soll man den Handlungsdruck deutlich machen, ohne deutlich auf Schwachpunkte und Defizite hinzuweisen?

    Das ist nicht, wie man vermuten könnte, ein diplomatischer Hochseilakt, es ist primär eine Frage der inneren Haltung, mit der man der Ist-Situation und den dafür Verantwortlichen begegnet. Entscheidend ist die Bereitschaft, nicht nur das Korrekturbedürftige zu sehen, sondern auch das, was gut und in Ordnung und damit bewahrens- und erhaltenswert ist. Es geht nicht um diplomatische Verbrämung – im Gegenteil: Schwachstellen, Mängel und Defizite sollen glasklar benannt werden. Aber genauso glasklar und präzise sollte auch benannt werden, was gut und erhaltenswert ist.

  • Nicht Diplomatie, sondern Klarheit und Respekt
  • So lange sie sich nicht in die Ecke gedrängt fühlen, werden die meisten Linienmanager bereitwillig einräumen, dass in ihrem Verantwortungsbereich nicht alles perfekt ist und dass es an manchen Stellen Verbesserungsbedarf gibt. Klar haben sie über all die Jahre daran gearbeitet, Prozesse, Strukturen und Abläufe zu optimieren, und sie haben dabei auch so manche Fortschritte erzielt. Aber natürlich ist trotzdem noch längst nicht alles optimal: Das Schließen einer Lücke reißt halt oft die nächste auf, und das Geschäftsleben besteht eben am Ende aus permanenter Weiterentwicklung. Kaum eine Führungskraft wird weiterhin die Notwendigkeit bestreiten, auch das, was sich in der Vergangenheit bewährt hat, von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand zu stellen, um zu schauen, ob es noch trägt oder ob es der Weiterentwicklung bedarf.

  • Prinzipielle Veränderungs-
    bereitschaft
  • Die hohe Kunst ist, am Beginn eines Veränderungsvorhabens eine Atmosphäre zu schaffen, in der diese Öffnung möglich ist. Dafür ist es wichtig, gerade bei der Zielklärung eine einseitig negative Betrachtung zu vermeiden. Klar, es geht um Veränderung, und deshalb liegt es für alle Beteiligten auch nahe, ihre Aufmerksamkeit auf das zu richten, was sich verändern muss. Trotzdem lohnt es sich, zu Beginn eines Veränderungsvorhabens auch über das zu reden, was gut und erhaltenswert ist – und zwar nicht nur in Form einer pauschalen Anerkennung, die oft nur als beschwichtigendes Schulterklopfen verstanden wird, sondern mit der gleichen Ausführlichkeit und Detaillierung, mit der auch über die Veränderungsziele gesprochen wird.

  • Über das Bewahrenswerte reden
  • Wir haben in den letzten Jahren exzellente Erfahrungen damit gemacht, zum Auftakt eines Veränderungsvorhabens nicht nur über die Veränderungsziele zu reden, sondern uns ebenso detailliert auch damit zu beschäftigen, welche heutigen Stärken des Unternehmens für die Zukunft bewahrt werden (die sogenannten "Bewahrungsziele") und welche negativen Entwicklungen vermieden werden sollen (die "Vermeidungsziele").

  • Bewahrungs-
    und Vermeidungsziele
  • Der Nutzen der Bewahrungsziele

     

    Die Liste der Bewahrungsziele, die auf diese Weise entsteht, hat keineswegs nur eine "sozialtherapeutische" Funktion, die der Besänftigung anderenfalls beleidigter Linienmanager und renitenter Betriebsräte dient. Vielmehr geben uns die Bewahrungsziele, wenn sie mit der nötigen Sorgfalt ausgearbeitet wurden, ein äußerst wertvolles Hilfsmittel für die Ausgestaltung der Veränderungen an die Hand. Denn wenn deren Auflistung tatsächlich jene wertvollen Stärken umfasst, die erhaltenswert sind und deshalb durch die Veränderungen nicht beschädigt werden dürfen, dann werden die Bewahrungsziele zum Prüfkriterium für sämtliche ins Auge gefassten Veränderungskonzepte und -ideen: Ernsthaft in Betracht kommen dann nur die Veränderungsmaßnahmen, welche die Bewahrungsziele nicht beeinträchtigen, oder zumindest nicht wesentlich.

  • Prüfkriterium für Veränderungen
  • Aber bekommen die Bewahrungsziele damit nicht ein viel zu großes Gewicht? Das könnte ja dazu führen, dass bestimmte Veränderungen gar nicht vorgenommen werden dürfen, oder zumindest nicht in der vorgesehenen Weise, weil sie irgendeinem Bewahrungsziel zuwiderlaufen. Ja, das kann passieren – und genau so sind die Bewahrungsziele auch gemeint. Oder würden Sie eine Veränderung auch dann umsetzen, wenn sie eine Stärke Ihres Unternehmens in Gefahr bringt, die von Bedeutung für seine Wettbewerbsfähigkeit ist?

  • Kein zu hohes Gewicht
  • Nein, die Bewahrungsziele sind kein Sammelbecken billiger Tröstungen, über die man achselzuckend hinweggehen kann, wenn es nützlich erscheint. Sie sind ernst gemeint. Allerdings ist es angesichts der "Filterfunktion" der Bewahrungsziele wichtig, nicht alles, was irgendwer spontan als erhaltenswert benannt hat, ungeprüft zum Bewahrungsziel zu erklären. In diese Rubrik sollte nur das wirkliche "Familiensilber" aufgenommen werden, also das, was aus wichtigen Gründen – seien sie ökonomischer oder kultureller Natur – tatsächlich der Bewahrung wert ist. Es ist daher nicht nur legitim, sondern notwendig, zu fragen: Weshalb sollte dieses Merkmal unseres Unternehmens bewahrt werden? Welchen Nutzen bringt uns das für die Zukunft? Oder, bildlich gefragt: Was ist wirklich das Tafelsilber, und was ist nur liebgewordenes Blechbesteck?

  • "Familiensilber" erkennen; vom Blechbesteck trennen
  • Wenn die Bewahrungsziele in der beschriebenen Weise sorgfältig und kritisch erarbeitet werden, haben sie zwei ausgesprochen wertvolle Nebeneffekte: Zum einen räumt das gemeinsame Formulieren der Bewahrungsziele eine wichtige Quelle von Widerständen gegen die Veränderung aus, nämlich all die, die sich aus der Sorge speisen, durch die geplanten Veränderungen könnten viele wertvolle Errungenschaften zerstört werden. Denn häufig bekommen die langjährigen Führungskräfte, wenn große Veränderungen ausgerufen werden, Angst, dass die neuen Top Manager und ihre Berater wertvolle Teile des "Familiensilbers" zerstören, ohne auch nur zu erkennen, was sie da kaputt machen.

  • Angst um Erreichtes
  • Da sie aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung diejenigen sind, die das Vorhandene gut genug kennen, um seinen Wert schätzen zu können, werden sie ungewollt zu Bewahrern und Verteidigern – und damit von den Erneuerern oft als Bremser wahrgenommen und diffamiert. Das explizite Formulieren und Anerkennen der Bewahrungsziele ermöglicht es ihnen, ihre Verteidigungshaltung aufzugeben und sich mit weit weniger Sorgen und Ängsten auf die Veränderungen einzulassen. Mit den Worten eines altgedienten Fertigungsleiters: "Ja wenn Sie mir gleich gesagt hätten, dass Sie diese Dinge nicht in Frage stellen, dann hätten wir uns die ganzen Kämpfe sparen können!"

  • Reduzierung von Widerstand
  • Zum anderen wirken die Bewahrungsziele als Ermutigung, und zwar keineswegs nur für die altgedienten "Stakeholder", sondern für alle Beteiligten. Denn auf diese Weise wird transparent, wie viel Wertvolles und Erhaltenswertes es im Unternehmen gibt. Nicht nur die vermeintlichen Bewahrer, sondern auch die Erneuerer starten mit einem anderen Gefühl in die Veränderung, wenn ihnen bewusst ist, dass es nicht darum geht, ein durch und durch marodes Unternehmen, an dem im Grunde nichts erhaltenswert ist,  von Grund auf neu aufzubauen, sondern dass sie bei allem Veränderungsbedarf auf einem "Bestandsvermögen" aufbauen, das unbedingt mit in die Zukunft genommen werden muss.

  • Bewahrungsziele als Ermutigung
  • Die dritte Kategorie: Vermeidungsziele

     

    Neben der Befürchtung, dass durch das Veränderungsvorhaben Teile des "Familiensilbers" zerstört werden könnte, gibt es in Unternehmen zuweilen eine zweite Sorge, die ebenfalls ein Quell von Widerständen sein kann: Die Befürchtung, das Unternehmen könne sich in eine Richtung verändern, die aus Sicht vieler Mitarbeiter und Führungskräfte auf keinen Fall wünschenswert ist.

    So war die Sorge in einem europäischen Unternehmen vor der Übernahme durch einen amerikanischen Investor: "Wir wollen uns nicht in eine Hire-and-Fire-Kultur verwandeln!" Und die größte Befürchtung der Mitarbeiter einer Bildungseinrichtung für Langzeitarbeitslose war: "Wir wollen auf keinen Fall zu einem 'Durchlauferhitzer' werden, der die Teilnehmer nur noch mit nutzlosen Übungen beschäftigt, statt sie wirklich auf den Arbeitsmarkt vorzubereiten!" Und die Mitarbeiter einer Vertriebsorganisation, die großen Wert auf ihre Seriosität legten, hatten angesichts eines angekündigten Projekts vor allem die Sorge: "Wir wollen auf keinen Fall zu einer Drückerkolonne verkommen, die den Kunden mit allen Mitteln Produkte aufs Auge drückt, die ihnen nichts nützen und ihren Interessen möglicherweise sogar schaden!"

  • Angst vor Fehlentwicklungen
  • Solchen Befürchtungen ist nicht mit oberflächlicher Beschwichtigung beizukommen. Ängste verschwinden nicht, bloß weil Sie als Antwort auf anklingende Befürchtungen beteuern: "Machen Sie sich mal keine Sorgen, das wird nicht passieren!" Solange die Angst vor einer bedrohlichen Entwicklung nicht ausgeräumt ist, wirken die betreffenden Mitarbeiter und Führungskräfte kaum aktiv an den Veränderungen mit; möglicherweise bekämpfen sie sie sogar. Falls größere Befürchtungen bestehen, ist es deshalb nützlich, explizit einen Konsens darüber herzustellen, welche Fehlentwicklungen vermieden werden sollen. Dies geschieht ganz einfach dadurch, dass man gemeinsam eine Liste der "Vermeidungsziele" erstellt, also all der unerwünschten Entwicklungen, die aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Veränderung auf keinen Fall eintreten sollten.

  • Auflistung der "Vermeidungsziele"
  • Die Liste der Vermeidungsziele ist in aller Regel deutlich kürzer als die der Bewahrungs- und der Veränderungsziele. Meist sind es nur ein oder zwei dominierende Befürchtungen, die dabei zum Vorschein kommen. In etlichen Fällen gibt es auch gar kein wirkliches Vermeidungsziel. Das zeigt sich in der Praxis zum einen daran, dass die Vermeidungsziele zwar pflichtgemäß diskutiert und aufgelistet werden, weil dies eben die Aufgabenstellung war, dass aber wenig Emotionen in der Diskussion spürbar sind. Zum anderen daran, dass sich viele der formulierten Vermeidungsziele bei genauerem Hinsehen als semantische Variationen über die vorgeschlagenen Bewahrungs- und Veränderungsziele entpuppen.

    Dann wird zum Beispiel als Vermeidungsziel formuliert: "Wir dürfen unseren guten Ruf für hohe Qualität und Zuverlässigkeit nicht in Gefahr bringen!" Und zugleich findet sich bei den Bewahrungszielen die Formulierung: "Wir müssen unbedingt unsere hohe Qualität und Zuverlässigkeit erhalten!" Wenn solche Doppelungen vorkommen, ist kein handwerklicher Fehler passiert; vielmehr gibt es in diesem Unternehmen vermutlich keine große, alles überschattende und von vielen Mitarbeitern geteilte Befürchtung. In diesem Fall kann man die Doppelung als Bekräftigung der betreffenden Bewahrungs- und Veränderungsziele nehmen und das Thema Vermeidungsziele für die Weiterarbeit außer Acht lassen: Wenn es kein wichtiges Vermeidungsziel gibt, muss man sich damit auch nicht auseinandersetzen.

  • Nicht immer gibt es echte Vermeidungsziele

  • Culture Change - Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil Wie Sie vorgehen können, um die Kultur Ihres Unternehmens gezielt zu verändern, erfahren Sie
    in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2012). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

    Mehr über "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil"


  • Buch "Culture Change"
  • Umgang mit Zielkonflikten

     

    Eine ganz andere Situation liegt vor, wenn ein Vermeidungsziel mit den Veränderungszielen kollidiert. Nehmen wir beispielsweise an, dem Veränderungsziel Kundenorientierung stünde als Vermeidungsziel gegenüber: "Nicht Kundenwünschen blind hinterher hecheln, sondern durch mutige Innovationen neue Märkte schaffen!" Das könnte bedeuten, dass hier zwei unterschiedliche Vorstellungen aufeinanderprallen, wie das Geschäft erfolgreich zu betreiben ist. In diesem Fall müsste vor dem Aufbruch zur Veränderung geklärt werden, welchen strategischen Kurs das Unternehmen einschlagen will.

  • Konflikte zwischen den Zielen
  • Möglicherweise stellt sich bei näherer Betrachtung aber auch heraus, dass die beiden Ziele nicht wirklich im Widerspruch stehen, weil mit Kundenorientierung keineswegs die Aufgabe der Innovationsstrategie gemeint war, sondern "nur" die aufmerksamere Bedienung der Kunden im Tagesgeschäft. In diesem Fall hilft der vermeintliche Widerspruch, die Veränderungsziele präziser und weniger missverständlich zu formulieren. Die dritte Möglichkeit ist, dass es tatsächlich einen direkten Zielkonflikt gibt, wie etwa, wenn als Veränderungsziel eine durchgehende Erreichbarkeit für die Kunden formuliert wurde, während ein Vermeidungsziel lautet: "Keine Einschränkungen der freien Zeiteinteilung im Rahmen der Gleitzeit!" In diesem Fall kann das Veränderungsziel vermutlich nicht realisiert werden, ohne dass bei dem Vermeidungsziel Abstriche gemacht werden.

  • Echter Konflikt oder mangelnde Präzision?
  • Generell ist solch eine Unvereinbarkeit von Veränderungs-, Bewahrungs- und Vermeidungszielen seltener als ich anfangs erwartet und befürchtet hatte. Aber sie kommt vor. In diesem Fall muss darüber offen gesprochen und eine Klärung herbeigeführt werden. Denn solange die Mitarbeiter an dem Vermeidungsziel festhalten, wird ihre Bereitschaft gering sein, die Veränderungen mitzutragen. Die einfachste Möglichkeit ist, dass die Geschäftsleitung den Mitarbeitern in aller Klarheit sagt: "Wir haben verstanden, dass Ihnen XY sehr wichtig ist und dass Sie es unbedingt erhalten wollen. Doch nach unserer festen Überzeugung müssen wir Z realisieren, damit wir wettbewerbsfähig bleiben, und uns ist bislang keine Möglichkeit eingefallen, wie wir Z erreichen, ohne Einschränkungen bei XY vorzunehmen. Wir haben aber nach einer Lösung gesucht, und uns ist A und B eingefallen. Bitte prüfen Sie doch mal, ob das eine gangbare Lösung wäre!"

  • Wenn Ziele unvereinbar sind
  • Entgegen meinen anfänglichen Befürchtungen führen solch offene, klare Aussagen nicht dazu, dass hinterher das halbe Unternehmen "auf dem Sofa sitzt und übel nimmt". Vielmehr werden solch klare Stellungnahmen fast einhellig positiv aufgenommen; die typische Reaktion von Mitarbeitern ist: "Gut, dass sie es so klar sagen: Dann wissen wir, woran wir sind. Im Grunde haben wir ja schon geahnt, dass manche Dinge nicht mehr haltbar sind."

    Viele Mitarbeiter vermerken es auch positiv, wenn sich das Management erkennbar mit ihrer Sicht der Dinge auseinandergesetzt und nach einer annehmbaren Lösung gesucht hat. Auch wenn es im sachlichen Ergebnis keinen Unterschied macht: Für viele Mitarbeiter ist es eben doch ein Unterschied, ob das Management einfach seine Vorstellungen durchdrückt oder ob es sich ernsthaft Gedanken über ihre Bewahrungs- und Vermeidungsziele gemacht und dazu Stellung genommen hat. in jedem Fall führt solch eine Diskussion zu weit weniger Frustration, Enttäuschung und Widerstand als wenn das Management versucht, ohne Diskussion einfach Fakten zu schaffen.

  • Klare, offene Stellungnahme
  • Das letzte Wort hat das Management

     

    Auch wenn eine breite Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte an der Zielklärung stattfindet, ist die Festlegung der Bewahrungs- und Veränderungsziele kein demokratischer Prozess: Das letzte Wort hat das Top Management, weil es für die Führung des Unternehmens verantwortlich ist. Das heißt aber keineswegs, dass die Ziele und Anliegen der Mitarbeiter letztlich keine Rolle spielten oder nur in dem Ausmaß zum Tragen kämen wie sie dem Top Management in den Kram passen.

  • Abgleich der Ziele
  • Denn zum einen bewirkt solch eine Diskussion in aller Regel, dass das Top Management einiges dazulernt und nun besser versteht, was die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter sind, aber auch, was aus ihrer Sicht erhaltenswert und veränderungsbedürftig ist. Nicht selten erleben die obersten Führungskräfte in solchen Diskussion auch handfeste Überraschungen, und genau solche unerwarteten Einsichten machen einen wesentlichen Zusatznutzen solcher Prozesse aus. Denn wenn das Management dadurch ein realistischeres Bild von den Mitarbeitern und von der Realität vor Ort gewinnt, wird es damit künftig auch etwas anders umgehen.

  • Dazulernen des Managements
  • Zum anderen kann und wird das Top Management im Normalfall nicht einfach über die Bedürfnisse der Mitarbeiter hinweggehen, die hinter deren Bewahrungs- und Veränderungszielen sichtbar werden. Das hat nichts mit faulen Kompromissen zu tun: Schon um unnötige Widerstände zu vermeiden, ist das Management gut beraten, die Veränderungen so zu gestalten, dass dabei keine Konflikte entstehen, die von der Sache her nicht erforderlich sind.

    Zugleich ermöglicht die Diskussion der Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele aber auch eine offene Klärung, welche Zielvorstellungen der Mitarbeiter im Kontrast zu denen des Managements stehen und wie mit diesem Gegensatz umgegangen werden soll. Auf diese Weise verbessert auch eine kontroverse Diskussion, wenn sie offen und ehrlich geführt wird, die Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Management auch dem Betriebsrat.

  • Beachtung der Anliegen der Mitarbeiter
  • Praktische Vorgehensweise bei der Zielklärung

     

    Je nachdem, wieviele Personen und Hierarchieebenen in die Zielklärung einbezogen werden sollen, sind unterschiedliche Vorgehensweisen notwendig. Im einfachsten Fall, wenn die Zielklärung nur im obersten Management-Team oder zwischen der ersten und der zweiten Hierarchieebene stattfindet, erfolgt sie am Besten im Rahmen eines Workshops. Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, solch einen Workshop mit einer SWOT-Analyse (Stärken / Schwächen, Chancen / Bedrohungen) zu beginnen und daraus in einem zweiten Schritt Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele abzuleiten. Der gemeinsame Blick auf Chancen und Bedrohungen hilft enorm, sowohl die Bewahrungs- als auch die Veränderungsziele mit klarem Realitätsbezug zu formulieren. Zugleich trägt er auch zu einer Annäherung der Ziele bei: Wer eine übereinstimmende Sicht auf Chancen und Bedrohungen hat, wird bei den Zielen kaum zu völlig unterschiedlichen Schlussfolgerungen kommen.

  • Management-Workshop
  • Etwas komplizierter ist es, wenn der Zielabgleich über mehrere Hierarchieebenen hinweg durchgeführt werden soll. Denn damit steigt die Zahl der zu Beteiligenden, besonders in großen Unternehmen. Die eleganteste Möglichkeit, jedenfalls bis zu einer Teilnehmerzahl von einigen hundert Beteiligten, ist wohl, dies als Großgruppenprozess zu organisieren. Der große Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass die Zielklärung auf diese Weise erstens schnell erreicht wird und zweitens von allen – oder zumindest von sehr vielen – Mitarbeitern "live" miterlebt und mitgestaltet wird. Das verstärkt nicht nur die Intensität des Erlebens, sondern verankert zugleich auch die "Gültigkeit" der Ergebnisse bei allen, die daran direkt oder indirekt beteiligt waren.

    Wenn der Prozess so begonnen wurde, kann er einige Zeit später mit Folgekonferenzen wieder aufgenommen werden. Auf diese Weise kann eine effiziente Verknüpfung der im kleinen Kreis stattfindenden Projektarbeit mit einer regelmäßigen und intensiven Einbeziehung des Gesamtunternehmens erreicht werden. Dies setzt jedoch einige Erfahrung mit Großgruppen voraus, und viele Unternehmen schrecken vor solch einem Ansatz zurück, weil ihnen das "Downside Risk", also das Risiko eines spektakulären Flops, zu groß erscheint.

  • Zielklärung durch ein Großgruppen-Design
  • Die konventionellere, langsamere und weniger intensive, aber dafür besser beherrschbare Vorgehensweise ist, die Zielklärung als Workshop-Kaskade zu organisieren, die von einer Reihe von Info-Veranstaltungen und Newslettern begleitet wird. Eine Informationsveranstaltung zu Beginn ist notwendig, damit die Mitarbeiter den Sinn und die Logik des Vorgehens verstehen; eine am Schluss ist erforderlich, um die Teilnehmer (und ebenso auch die Nichtteilnehmer) über die Ergebnisse der diversen Workshops und die letztliche Entscheidung des Managements zu informieren.

  • Alternative: Workshop-Kaskade
  • Da es jedoch erhebliche Zeit erfordert, eine Workshop-Kaskade über mehrere Hierarchieebenen durchzuführen und auszuwerten, muss man die Mitarbeiter und Führungskräfte zwischendurch durch Newsletter, Plakate und Artikel in Mitarbeiterzeitschriften über den Stand der Dinge informieren, damit sich nicht der Eindruck breitmacht, die Sache sei eingeschlafen. Doch selbst wenn man dies tut, bleibt die Intensität des eigenen Erlebens und damit auch die emotionale Relevanz des Programms für die Mehrzahl der Mitarbeiter deutlich hinter der einer Großgruppenveranstaltung zurück.

  • Informationen zwischendurch erforderlich
  • Zielediskussion als Instrument der Versöhnung

     

    Eine breite Diskussion über Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele kann auch als Instrument der Wiederannäherung und Versöhnung dienen, wenn in einem Unternehmen die Verständigung zwischen Top Management und Mitarbeitern abgerissen ist. Dazu kann es zum Beispiel bei der Sanierung und Modernisierung eines Unternehmens kommen, das durch tiefe Einschnitte oder einen grundlegenden Umbau wieder wettbewerbsfähig gemacht werden musste. So richtig und wichtig die dafür umgesetzten Einschnitte, Umstrukturierungen und Veränderungen von der sachlichen Seite her auch gewesen sein mögen, nicht selten haben sie in Summe dazu geführt, dass weite Teile der Belegschaft – und insbesondere deren langjähriger Teil – auf dem Weg verlorengegangen sind und das Gefühl haben: "Das ist nicht mehr unsere Firma!"

  • Entfremdung zwischen Top Management und Belegschaft
  • Wenn sich solch ein Gefühl im Unternehmen breitmacht, kann das dem Top Management nicht gleichgültig sein. Denn das belastet nicht nur das Klima, sondern es untergräbt auch die Motivation und die Loyalität der Mitarbeiter. Doch es ist gar nicht so leicht, die abgerissene Verbindung wieder herzustellen: Frustration, Enttäuschung und Verbitterung bewirken ja, dass man kaum noch miteinander redet und sich gegenseitig nicht mehr richtig zuhört.

    Oft tritt eine zusätzliche Verhärtung ein, weil das Management seinerseits frustriert darüber ist, dass die Mitarbeiter kaum noch auf seine Impulse eingeht, und darauf mit Unverständnis, Verärgerung und zusätzlichen Entwertungen reagieren: "Manche Ewig-Gestrigen wollen einfach nicht begreifen, dass sich die Zeiten geändert haben!" So kann man wie in einer scheidungsreifen Ehe beliebig lange vor sich hinmuffeln, sich gegenseitig die Schuld an der blockierten Situation zuschieben und gegenüber Dritten beredte Klage über das unmögliche Verhalten der jeweils anderen Seite führen – allerdings um einen doppelten Preis: Auf die Dauer ist das weder für die Lebensqualität gut noch für die Wettbewerbsfähigkeit.

  • Beiderseitige Verhärtung
  • Eine moderierte Zielediskussion über alle Ebenen des Unternehmens hinweg kann hier die Basis für eine Wiederannäherung schaffen. Auch hier hat sich als Struktur bewährt, die Workshops mit einer SWOT-Analyse zu beginnen und von dort zu den Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungszielen weiterzugehen: Die Diskussion über Stärken und Schwächen schafft Raum dafür, der angestauten Frustration Luft zu machen; die Chancen und Bedrohungen sorgen für Realitätsbezug; beides fließt schließlich in die Ziele ein.

    Für diesen Zweck ist es in der Regel sinnvoll, die Workshops nach Hierarchieebenen getrennt, aber nach Bereichen gemischt durchzuführen. Die Ergebnisse all dieser Workshops müssen dann zusammengeführt, verdichtet und den Mitarbeitern und Führungskräften öffentlich präsentiert werden. Als dramaturgischen Kniff, um die Spannung zu erhöhen, kann man die Mitarbeiter dazu auffordern, bei der Präsentation zu überprüfen, ob das Projektteam dem Top Management wirklich ein unverfälschtes Bild ihrer Sichtweise widergespiegelt hat, und dazu nach der Veranstaltung ein Feedback einholen.

  • Zielediskussion über alle Ebenen
  • Gleich wie sehr man für dieses Programm wirbt und wie man die Einladungen gestaltet: In der Regel nehmen an diesen Workshops und Veranstaltungen nicht alle Mitarbeiter teil. Ein gewisser Prozentsatz wird sich trotzig fernhalten und weiterhin übelnehmen. Doch auch viele der trotzigen Mitarbeiter beobachten aus den Augenwinkeln, wie sich die Sache entwickelt, und wenn sie einigermaßen vernünftig läuft, kommen sie nach einer Weile aus dem Schmollwinkel heraus. Wichtig ist, sie immer wieder einzuladen und ihnen Brücken zu bauen, damit sie sich ohne Gesichtsverlust auf den neuen Geist einlassen können.

  • Schmollende Mitarbeiter
  • Abgleich der Sichtweisen

     

    Das Projektteam sollte in seiner Präsentation die Sichtweisen von Mitarbeitern, Führungskräften und Top Management so gegenüberstellen, dass sowohl die Gemeinsamkeiten als auch die Unterschiede deutlich sichtbar werden. Um die unzensierte Authentizität der Wiedergabe zu unterstreichen, ist es zweckmäßig, ein paar Folien mit deutlichen Worten aus den Workshops im O-Ton in die Präsentation aufzunehmen. In einem Projekt wurden sogar Videoaufzeichnungen von Mitarbeiter-Statements an verschiedenen Stellen in die Präsentationen einer Informationsveranstaltung eingespielt, was als sehr glaubhaft und mutig empfunden wurde. Um kein unkalkulierbares Risiko einzugehen, sollte die Geschäftsleitung über die kritischsten Aussagen vorab informiert werden – nicht um sie zu zensieren, sondern damit sie sich innerlich darauf einstellen kann. Schließlich geht es bei der ganzen Sache nicht um eine Mutprobe, sondern um einen Prozess der Wiederannäherung.

  • Mut zur Deutlichkeit
  • Auf die Präsentation der Workshop-Ergebnisse muss eine Stellungnahme der Geschäftsleitung folgen. Sie soll zwei Ziele erreichen, nämlich zum einen das Vermitteln von Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern und ihren Gedanken und Gefühlen, zum anderen größtmögliche sachliche Klarheit darüber, wie die Geschäftsleitung die Lage sieht und welche Schlussfolgerungen sie aus den Ergebnissen ableitet. Das heißt, sie muss deutlich zum Ausdruck bringen, wo sie mit der Sichtweise der Mitarbeiter und der der mittleren Führungsebenen übereinstimmt und wo nicht, aber sie sollte dies auf eine Art tun, die nicht in "richtig" und "falsch" unterteilt und abweichende Sichtweisen nicht entwertet. Auf keinen Fall dürfen Aussagen der Mitarbeiter, die von der Geschäftsleitung nicht geteilt werden, als falsch, unangemessen oder rückständig hingestellt werden. Dies ist keine Frage der Rhetorik, sondern der inneren Haltung.

  • Stellungnahme der Geschäfts-
    leitung
  • Da es kaum möglich ist, solch eine klare, differenzierte und empathische Stellungnahme spontan abzugeben, ist oftmals die bessere Lösung, dass die Geschäftsleitung nicht unmittelbar im Anschluss an die Präsentation der Ergebnisse Stellung nimmt, sondern einige Tage oder Wochen später. In diesem Fall nimmt sie die Ergebnisse nur mit einem kurzen Dankeswort entgegen und kündigt ansonsten nur an, dass eine ausführliche Stellungnahme in drei oder vier Wochen folgen wird, weil sich die Geschäftsleitung bzw. das Top Management ausführlich mit den Ergebnissen auseinandersetzen und daraus die nächsten Schritte ableiten will.

    Das hat einen großen Vorteil gegenüber einer Ad-hoc-Stellungnahme: Es beweist, dass die Geschäftsleitung die Sache wirklich ernst nimmt – vor allem wenn zu diesem späteren Zeitpunkt auch wirklich eine Reaktion erfolgt, die aus Sicht der Mitarbeiter Hand und Fuß hat. Demgegenüber ist eine sofortige Stellungnahme immer in der Gefahr, den Eindruck zu vermitteln, dass die Geschäftsleitung kritische Aussagen gar nicht wirklich hören will, sondern sie sofort mit den altbekannten Argumenten vom Tisch wischt. Wenn dieser Eindruck jedoch entstünde, wäre das fatal, denn dann sähen sich die Skeptiker und Zyniker in ihren Überzeugungen bestätigt.

  • Nicht spontan, sondern nach "Bedenkzeit"
  • Ernsthafte Stellungnahme, die in Maßnahmen mündet

     

    Eine kritische Frage ist, wie viel Zeit maximal zwischen der Präsentation der Workshop-Ergebnisse und der Stellungnahme der Geschäftsleitung liegen darf. Eine fundierte Stellungnahme, die auch in einen ambitionierten und zugleich realistischen Plan zum weiteren Vorgehen mündet, lässt sich ja nicht in ein paar Tagen entwickeln – erst recht nicht, wenn daran nicht nur der Vorstand bzw. die Geschäftsführung, sondern auch die zweite Ebene mitwirken soll. Zu warnen ist auch davor, dies an ein Projektteam zu delegieren. Denn am Ende wird das Top Management von den Mitarbeitern daran gemessen, dass es die gemachten Ankündigungen auch umsetzt; wenn dies nicht geschieht, ist das Vertrauen endgültig ramponiert.

  • Sorgfalt vor Schnelligkeit
  • Drei bis vier Wochen sind da eher knapp gerechnet, denn zwei bis drei Workshops einschließlich Vor- und Nachbereitung werden mindestens erforderlich sein, um zu einem tragfähigen Konsens im Management zu kommen, in Ferienzeiten oder bei Belastungsspitzen noch deutlich mehr. Nach unserer Erfahrung ist dieser Zeitbedarf jedoch kein wirkliches Problem; er ist den Mitarbeitern problemlos vermittelbar, wenn man ihnen den Prozess erklärt – beispielsweise indem man auf einem Zeitstrahl die Termine der Management-Workshops aufträgt. Selbst wenn dafür sechs Wochen benötigt werden, sind die Reaktionen nicht von Unverständnis geprägt, sondern eher von positivem Staunen: "Die scheinen das ja richtig ernst zu nehmen!"

  • Zeitbedarf erklären
  • Für die Stellungnahme der Geschäftsleitung ist dann eine ähnliche Veranstaltungsform zweckmäßig wie sie für die Präsentation der Workshop-Ergebnisse gewählt wurde. Präsentieren muss in diesem Fall das Top Management selbst, beginnend mit dem obersten Chef und dann idealerweise mit verteilten Rollen. Wenn hier ein Mitglied des Vorstands bzw. der Geschäftsführung fehlt, löst das mit absoluter Sicherheit wilde Spekulationen und Interpretationen aus. Sehr viel hängt nun daran, dass sowohl die Stellungnahmen als auch die angekündigten Maßnahmen für sich sprechen. Wenn sie dann noch in der Folge beherzt angegangen und konsequent umgesetzt werden, dann sind die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Management auf dem besten Weg der Genesung ...

  • Überzeugen durch Worte und Taten

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

    Link zum Kontaktformular

    oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de

    oder Telefon +49 / 9961 / 910044

  • Wir unterstützen Sie gern!
  •  


    Verwandte Themen:

    Zielklarheit
    Zielkonsens
    Ängste
    Widerstände
    Einbeziehung
    Fallstudie Kostensenkung

    Plagiate dieser Website werden automatisiert erfasst und verfolgt.